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去绩效_VS_新绩效_哪个才是变革趋势
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资料类型 绩效综合
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上传时间 2018-6-12
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    去绩效”VS新绩效”?
    ——哪个才是变革趋势?
    去绩效”VS新绩效”?——哪个才是变革趋势?2
    CEB调查发现:75%以上的业务经理、员工以及人力资源主管认为绩效评估的结果是无效或
    是不准确的。更可怕的是,调查显示,绩效评估会挫伤员工士气和工作积极性,甚至包括企业
    中的高绩效员工
    革了绩效考核的命?”
    卡尔霍恩认为绩效评估最起码是组织和员工进行的一场对话,皮特斯则认为这
    种对话其实是不公平的、是具有强制性的。其实,两方都有达成一个共识,那
    就是十分肯定绩效管理过程中,组织内部的对话和沟通文化
    微软、戴尔、埃森哲和纽约人寿等大公司在最近均扬言开始放弃绩效评估。革了绩效考核的命?对此,一直有两种截然相反的态度
    通用电气之前是推崇强制评级制度的代表。前通用电气(GE)CEO杰克韦尔奇曾推行强制评级制度,20%为高绩效者,10%为末
    位淘汰者”。对此,通用电气内部就存在着支持和反对者
    通用电气人力资源主管苏珊皮特斯表示反对,因为员工可能会对自己得到的评级感到愤怒,甚至造成员工和企业间彼此对立
    皮特斯认为这种绩效考核方式更多地变成了一种仪式,而不是推动公司前进的举措”
    通用电气前高管卡尔霍恩则表示支持,他后来在尼尔森公司做CEO时,就采用了严格的绩效评估方式。他认为这种制度的重点是强
    制进行对话”,因为这项制度会迫使管理者严厉且诚实地告诉员工评级结果,否则管理者会尽量拒绝这样做。这样员工将永远不知
    道自己的真正表现,还会失去自我提高的机会
    其实,不管采用哪种方式,绩效变革的目标和关键并不在于是否要革了绩效考核的命。因为企业永远无法摆脱绩效管理和考核。有
    人就曾质疑绩效管理问题的解决可能并非仅仅是埃森哲大刀阔斧的绩效管理变革,放弃无用的年度考核那么简单
    革了绩效考核的命?”
    去绩效”VS新绩效”?——哪个才是变革趋势?3
    真正需要解决的是什么?”
    先看看通用电气做了哪些变革?通用电气现在已经放弃以往的淘汰排在最后10%的评估方式,并
    使用了一款名叫PD@GE”的应用软件用来进行工作反馈。员工会得到一份具体的短期工作目标
    清单,还可以随时通过该应用征求反馈意见
    真正需要解决的是什么?”
    通用电气的变革工作反馈应用软件PD@GE”短期工作目标清单放弃淘汰10%的评估方式讨论工作进展,通过应用征求反馈
    实质工作结果呈现关注目标放弃强制对话”强调沟通与反馈
    其实,通用电气利用绩效管理工具希望真正改善的是企业的文化
    这是一种怎样的文化:
    ▲强调目标和员工工作成果呈现
    企业的绩效管理通常会预设很多可量化指标,预设指标达成后有相对应的得分和等级。员工在这种绩效管理过程中,通常会更关注
    各项指标的达成和评分。其实,绩效管理一直应该是对展现出来的结果和表现进行的评估,而不应该是对预设的指标进行评估。这
    才是绩效管理应有的文化
    指标1指标2指标3指标4指标5
    得分与等级得分与等级得分与等级得分与等级得分与等级
    A企业绩效管理指标体现
    去绩效”VS新绩效”?——哪个才是变革趋势?4
    同时,在工作成果的呈现过程中,员工往往容易忽视企业和个人的目标。SAP的技术管理解决方案中可以清晰呈现员工的目标,
    时刻提醒员工外,也便于员工随时修改工作目标
    真正需要解决的是什么?”
    去绩效”VS新绩效”?——哪个才是变革趋势?5
    很多问题的产生,并不是工具不好,而是需要改善企业文化。考核和奖惩是一种强制的对话。其实绩效沟通是
    绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。真正的绩效管理是员工和直接主管之间持续和公平
    的沟通过程
    难道放弃绩效评估就意味着完善的基层民主制度完美代替了公司的等级制度?这可能是自欺欺人。最危险的现
    实心态是:一些企业的管理者妄图通过绩效管理工具来改善企业绩效。如果希望改善企业绩效,不如从过去强
    制的对话转向公平、透明的沟通和对话,用技术平台跟踪执行,发起干预,这样更能有效地反映到绩效改善这
    个结果上。国内已有少数的公司开始希望变革,比如关注OKR,即目标与关键结果,而非过去的KPI(关键绩
    效指标)
    ▲强调沟通、反馈以及透明公开
    英文名称KPI (Key Performance Indicator)OKR (Objectives and Key Results)
    中文名称关键绩效指标目标与关键成果
    定义衡量工作人员工作绩效表现的量化指标定义和跟踪目标及其完成情况
    本质要我做的事我要做的事
    关注指标和奖惩目标和关键结果
    如何看待革了绩效管理的命”
    一说呢?SAP大中华区HR
    方案首席专家孟盛先生表示:
    从鄙视绩效改为再认识绩效
    更好。”当被问及决定新绩效”
    变革过程成功的关键环节时,
    真正需要解决的是什么?”
    [专家微访谈]
    没错,很多企业绩效管理的问题在于绩效结果多是评估经理自我感受的体现,而且人力资源管理者苦于要将绩
    效结果调整到让员工接受的程度。其实,员工将目光聚焦于目标,并更多地展现自己的工作成果,有助于评价
    结果更为客观。而且,企业的绩效结果再也不需要调整到让多数员工接受的程度,因为新的绩效管理中,员工
    只要尽可能地呈现为目标而达成的工作结果
    孟盛先生强调了适应性的重要性:新绩效的诉
    求是对当前许多企业的业务环境变化,以及员工
    的工作预期变化所做的反应。从强调静态的目标
    达成比较,转变为强调动态的目标过程干预。目
    标不是全年不变的老板摊派,而是捆绑了责权利
    的微契约,是双向的,经过短期回顾和反馈,目
    标的严肃性和正确度反而更高。新一代HR云技
    术发展出无远弗届,简单灵活的触角,解决了可
    能性的问题,但要坐实这种绩效管理方式,组织
    授权和管理者惰性还须接受挑战。”
    。。。以上简介无排版格式,详细内容请下载查看



     
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