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2017年夏季刊，第88期 【 【 【【 【【 【【 【【【 【【 【【 【【 【【 【 作者：Pierre Péladeau，Mathias Herzog，Olaf Acker 越 来越多的企业已经 认识到了设立数字 化领导者的必要 性。2016年思略特开展了首席 数字官研究，调查了全球2500 家大型上市公司的首席数字官 （CDO）设立情况。该研究显 示，这些企业中有19%聘请了 首席数字官引领数字化发展， 而2015年的研究对象中只有 6%的企业设立该职位。而且我 们最新的研究发现，60%的首 席数字官于2015年之后上任， 充分说明近几年是首席数字官 崛起之年
这一趋势也反映出企业的数 字化竞争力日益增强。根据我们 的经验，一般在这一阶段，高管 层开始注重设立首席数字官这 一岗位。早期，为了迈出数字化 的第一步，各业务部门和公司职 能部门开展了一系列试验性项目 和试点项目，但是并没有统一的 目标。但当企业决定打造全面连 贯的战略来抓住数字化机遇之 时，这种分散的探索方式就显得 捉襟见肘
在落实数字化战略方面，新 一代首席数字官上任之时面临 几大困难：公司上下拥有诸多数 字化项目，缺乏集中管理；传统 企业文化对变革的抵制；缺乏所 需的人才；传统体系和架构与数 字化抱负的冲突。企业选择了合 适的人选，那么首席数字官就能 运用自身的背景和经验解决上 述问题。而且解决这些问题并没 有“一刀切”的办法，必须根据 每个企业的实际情况采取相对 应的措施。这样，首席数字官才 能带领企业进行数字化转型，使 得组织、治理、能力、业务流程 以及背后的技术架构和文化等 变革深深扎根
我们采用“首席数字官”这 一头衔来指代负责落实企业或 业务部门数字化战略的高管
这一职位可以位于“首席官”之 列，如首席数字官、首席技术官、 首席信息官等。但是，有的公司 设立专门负责数字化的副总裁 或者总监。纵观各个行业，我们 看到很多企业选择了后一种方 式，因为首席数字官位于“首席 官”之列的比重自2015年以来并 没有太大变化，盘旋在40%左右 （见图一）
我们最近的研究与之前的 研究显示出一些类似的趋势。例 如：大型企业设立首席数字官的 可能性更大，而这些公司多数为 北美和欧洲企业；另外，多数首 席数字官为男性（2016年男性 占86%）。但新一代的首席数字 官也显示出不同的特性。2015 年的研究显示，B2C行业任命的 首席数字官最多，因为这些行业 希望提升客户体验、连通性和业 务模式，这些行业包括通信、媒 体与娱乐；食品饮料；交通出行 等。然而今年的研究显示，这些 新一代数字化领导者 面对日益严峻的组织挑战，越来越多的企业专门设立 了负责数字化转型工作的主管
图一：数字化领袖在企业职务级别 中的占比 领导数字化议程的高管分布在组织的各个 层级中
信息来源：普华永道思略特 首席官 40% 总监 17% 副总裁19% 其他* 24% *不同的职务级别在不同的公司会有所区别，例如， “数字化转型业务全球负责人” 特 写 — 科 技 科技 插 图 ：L ar s L ee tar u淘宝店铺 “Vivian研报” 收集整理 获取最新报告及后续更新服务请淘宝搜索“Vivian研报” B2C行业的领先地位受到了其 他行业的撼动，主要来自保险和 银行业，这些行业不仅希望提升 个人客户业务，还希望更加全面 地实现内部运营的数字化（见图 二）
我们也发现新任数字化领 导人的背景有所变化。2015年， 仅14%的首席数字官有技术 背景。2016年，有技术背景的 首席数字官是2015年的两倍多 （32%）。拥有市场、销售、客服 背景的首席数字官从53%下降 到39%。位列“首席官”之列的 首席数字官中拥有技术背景的 比重较高，占41%，拥有市场和 销售背景的占33%
这些趋势与企业面对的情况 相关。例如，一些企业只希望实 现面向消费者业务的数字化，或 者只想实现某一业务部门的数 字化，那么他们理想的首席数字 官就是在特定行业拥有大量市 场营销经验的高管。有些企业志 存高远，希望实现全方位的数字 化，那么他们的目标人选可能不 仅拥有消费者业务或者运营方 面的数字化能力，还要拥有管理 大规模变革的能力。现在，随着 越来越多的企业达到了数字化 成熟期，他们需要首席数字官具 备强大的技术背景，能处理现有 的IT设施和新的数字化应用之 间的复杂关系，同时也要有能力 处理主要的技术投资和新系统 实施时遇到的政策和管理方面 的复杂问题
我们在研究中发现，首席数 字官的经验、在企业中的位置、 甚至是他们的具体职责都有所 不同。但是他们在实施数字化转 型过程中面临着类似的挑战
整合数字化规划 新的数字化领导者上任之时，可 能会发现全公司有多个小型数 字化项目。这种松散的模式适用 于初期，因为这阶段鼓励试验性 活动，但是当企业从战略目标角 度去看这些活动时，就会发现这 些活动缺乏一致性
法国电力集团是法国最大 的公用事业公司之一，其在任命 Franois Gonczi为客户销售部 新任首席数字官的时候制定了 下列几个目标：通过优化数字化 体验和数据分析更加了解消费 者，重新审视并重建内部运营， 并设计出颠覆性的高价值新业 务模式。对于一个风险厌恶行 业中的传统企业，这些目标中的 每一个都是巨大的挑战。但公 司任命了Gonczi来实现这些目 标。Gonczi在法国电力十年期间 致力于网络运营，作为经济学家 研究并购机会，作为联络人与欧 盟沟通，从中培养出的政治能力 使得他能更加从容地制定战略 并推动实施战略所需的创新程 度。他表示：“在法国电力集团， 我是一名中间协调人。即使是小 的数字化项目，我也需要让团队 中的每个人都保持协调一致。能 做到这一点，并非归功于我的背 景，而应归功于我作为‘政客’ 的经验。” 其他企业也有数字化的经 验，但是数字化迭代迅速，企业 需要及时更新数字化方针。华 纳兄弟的多个部门一直以来运 用数字化技术开展各种项目
图二：按行业划分的数字化领袖占比 在保险；通信、媒体和娱乐；消费者产品和零售，以及银行业里，有四分之一的企业 聘用了首席数字官
信息来源：普华永道思略特 3% 5% 12% 13% 13% 14% 15% 19% 23% 27% 27% 28% 35% 石油和天然气 金属和矿业 公用事业 其他 高科技和电子品 交通运输和出行 汽车和重型机械 制药、医疗和化工品 食品饮料 银行 消费品和零售 电信、传媒和娱乐 保险 具有首席数字官的公司占比 思略特的研究发现，60%的首席数字官 于2015年之后上任
特 写 — 科 技华纳兄弟四年前任命Thomas Gewecke为首席数字官兼战略 和业务拓展执行副总裁（之前为 数字化营销总裁）。这说明华纳 兄弟意识到“虽然因为历史原因 各部门在数字化方面的起点各 不相同，但是从长远来看整合全 公司的数字化战略依然具有很 大的优势。” 例如，每个部门都利用客户 数据进行内容的创造和传播，并 从中获利，而Gewecke的战略任 务就是进行协调，利用统一的政 策框架和技术能力提升成果和 效率。他表示：“我们希望以速 度制胜，因此我们采用分散的工 作模式。同时，我们确保每个人 都能在执行任务的过程中获得 所需的帮助。”公司为各个部门 都需要的能力建立了共享资源系 统，因而避免了经销平台、数据 分析、安全或新技术方面的重复 投资。他还表示：“我的角色就 是我们在这些领域开展工作的 总调度，确保各项业务的协调， 实现更广泛战略上的成功。”其 中关键的一点就是协调好团队自 主性、监管和避免重复投资之间 的关系
数字化领导人必须要动员所 有人员和业务部门，共同进行数 字化行动。或许在每个公司数字 化领导人实现这一目标的方式有 所不同，但统筹数字化议程这一 概念是共通的：数字化领导人必 须制定战略，同时确保公司上下 对战略的认可
弥合人才的鸿沟 数字化人才鸿沟是寻求变革的 企业所面临的主要挑战。普华 永道最近的数字化IQ研究显 示，缺乏相应的人才已成为实 现数字化技术投资回报的首要 障碍，61%的受访者认为企业 目前或未来面临缺乏相应人才 这一阻碍。此外，该研究还显示 46%的首席数字官为外部空降 高管
我们对首席数字官的访谈显 示，人才问题是他们面临的共同 挑战。他们需要找到合适的人才 才能将数字化战略落地。正如 华纳兄弟的Gewecke所说的那 样，“我们已经实现了数字化
公司的每一个环节都已经实现 了数字化，也就是说我们越来越 多的业务都通过软件来完成。这 就需要很多工程师和软件开发 员。所以我们如何开展培训？如 何保证员工具备相应的技能？如 何将编程等技能加入员工发展 计划？上述问题与公司和业务的 各个环节息息相关。” 某些行业对数字化人才的 需求更为复杂，需要数字化人 才同时具备相应的行业知识。旧 金山Blue Shield医疗公司的客户 体验高级副总裁Todd Walthall 表示，难点并非缺乏好的开发 人员，而是缺乏拥有医疗行业知 识的开发人员。医疗行业非常复 杂，需要开发人员具备相关的知 识。Walthall认为他的主要工作 是“挖掘既了解医疗行业又具备 变革和数字化敏感度的人才，以 及来自其他行业的既会开发与 Blue Shield最近推出的移动App 相类似的手机软件，又了解企业 业务流程变革的人才。” 企业想要弥合人才方面的鸿 沟，就必须确定自己需要的技能 和缺乏的技能，然后打造确保数 字化议程落地的人才计划。这需 要结合内部培训和外部招聘，同 时也可以通过兼并来获得所缺 乏的技能。领导人也需要意识到 传统文化的顽固性，因为这将阻 挡新技术方案的采纳
与传统架构的对抗 数字化转型的概念认为企业目 前处于根深蒂固的低效模式，从 后台系统和整体组织结构中可见 一斑；而且这些冗杂的机构难以 被取代。因此，数字化领导人需 要知道如何在诸多限制之中寻求 发展，否则，他们将会在数字化 转型要取代的那些领域耗费较 多的时间。在普华永道的数字化 IQ（Digital IQ）研究中，59%的 受访者认为缺乏新技术和数据 或现有技术和数据的整合会阻 碍当前或者未来实现数字化技 术的预期结果
首席数字官面临的一大挑战 就是如何既管理好传统的IT系 统，又用灵活的方式实施新的精 益化数字化应用。Yves Tyrode 是法国BPCE银行集团现任首席 数字官，他曾任法国国家铁路公 司首席数字官。在法国国家铁路 公司，他主要负责公司的数字化 议程和传统IT架构，他发现“既 要处理复杂的传统IT系统，又 要推动数字化议程是极其困难 的。”他在BPCE负责“数字化 工厂”，主要进行数字化开发， 而首席信息官负责传统IT架构
他表示：“目前我们采用双构架 模式，将‘快速IT’（即负责数字 化应用开发的数字化工厂）和传 统‘核心IT’（即首席信息官负责 的部分）分开处理，有助于我们 开展灵活迅速的变革。” 而法国电力集团的首席数字 官Gonczi饱受传统IT系统的困 扰。法国电力集团的传统IT系统 尚未转型或退出，以风险规避而 非创新为主，为IT管理带来了诸 多问题。Gonczi表示：“IT以及 IT团队的管理需要具体情况具 体分析，每个APP都需要一个IT 团队。作为风险厌恶行业，我们 给每个APP团队安排了专家，但 是这些专家也降低了变革的速 度，因为变革就意味着风险。” 但是数字化需要更全面的方法， 各APP之间更加无缝连接，更 加透明。他还表示：“如果某个《 战略 与经 营》 ，第 88期 特 写 — 科 技 3
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