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    人资培训专区最新下载 > 目标绩效管理 > 绩效综合
凯捷房地产项目薪酬考核体系170页绩效管理评估方法系统手册 金牌
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资料类型 绩效综合
资料评价 资料评价度
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上传时间 2018-4-2
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      资料简介
     
    薪酬考核体系
    目录
    薪酬体系 绩效管理体系
    调研/访谈中发现的主要问题
    外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱,对专业人才吸引力不足; 内部公平性 按“官衔”定薪酬,内部公平性欠佳; 激励性 尚未完全推行绩效薪酬,浮动比例欠标准,激励性弱; 长期性 需逐步实施中长期激励,加强对关键人才*的吸引和保留;
    关键人才:公司高管、稀缺且不易替换的关键人员;
    基于改善指向,xx薪酬体系的设计可以从薪酬水平和薪酬结构两个方面来展开
    xx集团的整体薪酬水平应在重庆同行业中的位置 各职位薪酬在xx集团中的相对水平
    xx员工薪的组成部分 各薪酬结构组成部分之间的比例关系。确定原则
    薪酬水平
    薪酬结构
    薪酬体系
    薪酬体系改善指向
    设计xx整体薪酬水平时,需综合考虑外部竞争性和内部公平性
    确定薪资水平的两维准则

    内部公平性
    外部竞争性



    合理的薪资体系
    xx通过前期访谈得知,xx目前整体薪酬水平在重庆同行业中处于中等水平。 在项目第二阶段,xx需明确集团薪酬水平整体定位,并提供重庆当地同行业的薪酬数据,为设计薪酬水平提供参考,以保证xx薪酬水平的外部竞争性

    通过前期访谈和资料分析初步得知,xx内部职位薪酬存在差异,但是缺乏判断职位之间重要性差异的客观依据,部分员工认为多劳多得的原则没能体现。 xx建议通过职位评估建立xx内部职位价值体系,对中高层進行职级薪酬规划,规范中位值、级差和职级跨度,建立内部公平性

    薪酬水平
    职位评估的目的是帮助xx集团评定各职位在公司里的相对价值,同时建立与市场职位比较的有机关系
    薪酬水平
    部份员工认为薪酬外部竞争性不强,对专业人才吸引力不足
    内部访谈摘要
    “整体薪酬待遇偏低,重要工作岗位人员的工资水平调整不到位。专业技术人员的待遇不足够吸引” “薪酬在杭州同行业中处于中等偏下水平” “个人薪酬水平04年10月之前与杭州差得很多,10月后调整后接近平均水平” …….
    xx薪酬水平是否具有竞争力?
    行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础
    某手机分销企业市场薪酬调查举例
    通过行业、区域市场薪酬数据收集,建立薪酬竞争性分析和设计的基础
    薪酬竞争性现状分析
    90P
    75P
    50P
    25P
    XX客户薪酬水平
    结论: 关键职位薪酬低于市平均水平,市场竞争力弱;
    根据行业薪酬调查结果,进行薪酬竞争性分析
    按“官衔”定薪酬,内部公平性欠佳
    内部访谈摘要
    各个部门的薪酬以搞平衡为主。房地产各部门应有区别,不应该一刀切。 同一职级的薪酬标准都一样,这样可替代人员的工资偏高,不可替代的人才薪酬水平偏低。造成关键人才招不到,招来了也留不住,可替代的人赶不走。核心人员的薪酬水平应该提高。 普通员工很好招,但不可替代的人才薪酬水平偏低 ,很难招不到人
    主要发现
    内部公平性不佳 根据“官位”付薪,同一职位层级,如工程部经理、行政部经理、财务部经理等的薪酬水平“一刀切”,未能体现不同职位的价值差异 未能有效区分难以替代人才和可替代人才,薪酬没有向难以替代的人才进行倾斜 “民营企业国企化”, 注重人情,有平均主义的倾向
    职位评估是真实反应职位价值的重要基础
    衡量一个组织中不同职位之间相对价值,并在尽可能一致的条件下,系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
    职位评估的重点是“职位”,而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”

    职位评估方法及程序


    职位评估的意义 职位评估的程序 国际职位评估系统的使用方法 国际职位评估系统手册
    目录
    职位评估与付薪理念
    职位说明
    职位评估
    目标设定
    绩效考核
    薪酬政策
    人才能力发展
    职位管理
    能力管理体系
    绩效管理体系
    根据职位付薪
    根据业绩付薪
    根据能力付薪
    薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合
    确定薪资水准的两维准则

    内部公平性
    外部竞争性


    外部竞争性: 以当地和行业薪酬水平为参照标准,体现外部竞争性
    内部公平性: 根据不同职位贡献大小、能力要求高低,确定位职薪酬水平,体现职位间的公平性

    合理的 薪资体系
    职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值,同时建立与市场职位比较的有机关系
    职位评估 可以解决的 问题
    内部管理
    实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础,作为薪酬支付政策的依据
    外部比较
    建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据
    职位评估是……
    衡量一个组织中不同职位之间相对价值,并在尽可能一致的条件下,系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
    职位评估的重点是“职位”,而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”
    职位评估的主要方法
    职位与标准比较
    职位间相互比较
    职位分类法
    排序法
    因素计分法
    因素比较法
    定性法
    定量法
    从整体评价一个职位
    从各因素评价一个职位
    职位评估主要方法特点介绍
    建议采用国际职位评估体系
    评估前
    评估后
    GM 总经理
    Director 总监
    Manager 经理
    总分数 职位级别 610 63 590 62 485 58 470 57 445 56 410 55 380 54 330 52
    并以此确定职位价值
    汇报关系
    职位价值
    引发价值观的改变 提供了专业人员的发展空间
    作为一个公平的工资等级的基础
    90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0
    44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
    建立基于职位等级的薪酬结构
    。。。。。。以上简介无排版格式,详细内容请下载查看



     
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