旭辉集团股份有限公司 组织及流程优化管理咨询项目 组织管控成果介绍 流程概要知识研讨
深圳市赛普管理咨询有限公司旭辉项目组目 录
一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要 3、流程管理体系文件规划 4、如何编写流程图及流程文件 5、流程设计及实施的方法在旭辉集团有关人员的通力支持和配合下，管理咨询项目取得了以下的进展
第一阶段： 内部管理诊断
第二阶段： 管控模式和组织设计
第三阶段： 流程体系建立及培训
计划中的工作
实际完成工作
内部访谈调研 组织诊断及初步管控优化报告 组织管理手册 授权管理手册 流程体系规划 流程体系文件初稿
内部访谈调研； 组织诊断及初步管控优化报告 组织管理手册 授权管理手册 流程体系规划 流程体系文件初稿编写
下一步主要工作
项目进展回顾
流程体系文件按部门沟通及完善 流程体系文件跨部门沟通及完善目 录
一、管理咨询项目前一阶段进展回顾 二、组织基础知识及旭辉组织文件介绍 1、组织基本知识概要 2、旭辉组织推导过程 3、组织成果文件介绍 三、流程概要及流程文件编写方法 1、为什么要实行流程管理 2、流程管理知识概要 3、流程管理体系文件规划 4、如何编写流程图及流程文件 5、流程设计及实施的方法管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为支持以实现组织价值最大化的动态系统

目标
计划
监控
考核
激励
流程
管理 控制
制度
管 控 模 式
企业 战略
组织 结构
组织定位
权责划分
组织设计
职能设置
岗位设置
什么是管控模式
管理 支持
管控模式的核心是什么集团管控(母子公司)的三种模式与3P
财务管控型
战略管控型
操作管控型
集团与下属 公司的关系
发展目标
管理手段
应用方式
分权
集权
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
基于战略规划进行管理 总部一般无具体业务管理部门
通过总部业务管理部门对下属企业经营运作进行管理
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司财务收入最大化
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
各分公司经营行为的统一 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理
财务控制 法律 企业并购
战略规划与控制 财务控制 人力资源
财务控制战略 产品实现过程监控 人力资源
多种不相关产业的投资运作
相关型产业运作为主 部分单一型产业
单一产业领域内运作，但有地域局限性
财(尾)
人 / 财(头尾)
人/财/物（头尾中间）
按照对下属公司的授权程度将集团管控分为三种模式,依次从管理财务绩效到管理人到管理流程
P
P
P
P
P
P管控的第四种模式－价值链管理型
集团与下属 公司的关系
发展目标
管理手段
应用方式
集权
总部针对性动态设置业务管理部门 管理价值链关键点
通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理
各子公司基于价值链的统一 平衡业务发展水平
各子公司经营行为的统一 公司整体协调成长 对行业成功因素集中管理
战略、财务控制 基于价值链运营关键环节控制 核心竞争力的保持 人力资源
财务控制战略 产品实现过程操作监控 人力资源
相关型或单一产业领域内的发展
单一产业领域内的运作，但有地域局限性
根据价值链管控
人/财/物(头尾中间)
价值链管控型
操作管控型基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控
利润贡献和风险从前端向后端逐级递减
越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）
越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）
价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）2关注指标－A C R
关注指标－ Q C T
关注指标Q T
。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看