中冶新奥房地产开发有限公司 管理模式和组织结构方案
2017-12-19
目前项目进度：
共12周时间
周24681012
阶段一
阶段二
阶段四
阶段五
项目启动
企业战略梳理
问卷
职位分析
核心管理人员激励体系的完善
薪酬体系完善
第一次汇报
管理诊断
最终汇报
集团管控模式和组织架构分析
第二次汇报
绩效管理体系完善
阶段三
核心流程优化
9月14日第一阶段汇报
8月16日项目启动
中冶新奥管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统
企业 战略
管理模式设计总体思路
集团战略明晰
集团总部定位
集分权设计
组织结构（部门和编制设置）
部门职责与岗位职责
制度及流程设计
绩效管理和薪酬激励
目录
房地产企业常见组织模式和经营模式 标竿企业研究 中冶新奥管控模式分析 中冶新奥组织结构方案
房地产企业发展阶段不同，公司组织结构必须及时调整，以适应房地产公司不断发展带来的业务和战略重心变化
项目制组织结构
矩阵制多项目组织结构
区域中心制跨区域组织结构
事业部制多项目组织结构
案例：华润置地
案例：万科集团
案例：万通实业
初始发展阶段
高级发展阶段
按照房地产企业发展阶段，企业常见的组织结构模式包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种
又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作
项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司；
矩阵制
项目制
按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能
事业部制
集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导
区域中心制
项目制组织结构适用范围及优缺点
矩阵制组织结构适用范围及优缺点
事业部制组织结构适用范围及优缺点
区域中心制组织结构适用范围及优缺点
根据新华信房地产经营分析模型，以经营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业的常见经营战略模式分为五种
经营模式一：小商铺模式
普通模式
概念开发模式
区域内多业态模式
专业化
规模化
品牌化
大盘开发模式
跨区域复制模式
单个地块
多个地块
区域开发
跨区域开发
根据土地状况进行相应开发，单项目运作 单一业态生产，专业化运作 以项目运作为中心，由项目公司向专业公司发展 常用组织结构：项目制
经营模式二：百货公司模式
普通模式
概念开发模式
区域内多业态模式
专业化
规模化
品牌化
大盘开发模式
跨区域复制模式
单个地块
多个地块
区域开发
跨区域开发
区域内拥有较强实力，多块土地，多种业态经营 产品定位与地块特点及周边区域相结合，采用相应业态 强势品牌扩张，塑造区域品牌，减少区域营销成本 常用组织结构：矩阵制或事业部制
经营模式三：精品店模式
普通模式
概念开发模式
区域内多业态模式
专业化
规模化
品牌化
大盘开发模式
跨区域复制模式
单个地块
多个地块
区域开发
跨区域开发
经营模式四：shoppingmall模式
普通模式
概念开发模式
区域内多业态模式
专业化
规模化
品牌化
大盘开发模式
跨区域复制模式
单个地块
多个地块
区域开发
跨区域开发
与当地城市开发相结合，走大盘开发、造城路线 产品定位与城区规划相结合，多种业态并举 大面积拿地，整体规划，走规模化开发道路 单一区域滚动开发，逐步发掘区域价值 常用组织结构： 矩阵制
经营模式五：连锁店模式
普通模式
概念开发模式
区域内多业态模式
专业化
规模化
品牌化
大盘开发模式
跨区域复制模式
单个地块
多个地块
区域开发
跨区域开发
总的来看，不同模式具有各自的优势和劣势，对企业要求不同
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