据万科财报显示，，万科营销收入突破200
亿元、净利润高达21亿元，然而，这一惊人数据在
刚刚过去的9个月里，已被刷新。1-9月，万科累计销售面
积441.6万平方米，收入367.9亿元，分别比去年同期增长
113.4%和181.5%。而万科最新的公告透露，，其利
润增长将达到100%-150%

不仅如此，万科目前的市值，在国际地产界更是遥遥领先。截至目前，其市值已突破2000亿元大关，而美
国的四大房产公司帕尔迪（Pulte Homes）、勒纳（Lennar）、霍顿(D.R Horton)和桑达克斯（Centex）的总
市值折合人民币也不过1400亿元

那么，万科在23年的发展历程中，是怎样从一家名不转经传的小企业，成长为中国地产企业巨头的？在
这中间，万科的战略究竟经历了怎样的蜕变？
多元化弯路
事实上，创立初期的万科，曾高举扩张大旗，疯狂地向不同行业进军——从电器到房产，横跨多个行业

此时的万科，信奉“什么赚钱做什么”，践行多元化道路

1984年5月，万科诞生。此时，其以代理经销进口电器为主业。由于能够及时捕捉市场机会，万科的市场份
额急速上升，占领了当时国内同类产品60%的市场份额，成为该市场中，最重要的经销商之一。同时，万科与索
尼、松下等著名企业建立了稳定的业务关系，形成了稳定供货渠道和销售网络

然而随着贸易形式的日益严峻，1987年到1988年间，万科及时调整业务，不失时机地进军工业和房地产
业。紧接着，1988年底，该公司进行股份制改造，原来公司1300万元的资产中，国家占有60%，职工占40%；通过
公开募集获得社会股金2800万元，其中1000万元的特别人民币股，由境外投资者购买。至此，万科完成了国有
性质到民营性质的大蜕变

对此，SOHO中国常务副总裁苏鑫认为：“万科通过此次股份制改革，不但改变了资金结构，扩大了资金
规模，而且也促进万科的经营管理向着模式化转变。”
同年11月，在深圳尾灯别墅块的拍卖会上，万科以2000万购得了进入房地产行业的入场券。此后，万科在
改革开放的大潮中气势如虹，不断拓展业务范围——向零售业、电影制片和激光影碟等领域进发

万科在初涉房地产业务时，借鉴索尼的客户服务理念——以服务为突破点，确立了其核心价值观，并在全
国首创“物业管理”理念，形成了一套超前的物业管理模式。“从这个理念可以看出，王石带领的万科已经开始
构建与众不同的企业核心价值观。”苏鑫指出

当然，此时的万科还是在多元化的道路上奋力前行。1991年，该公司制定了“综合商社”的发展模式，即以
商贸为主导，共同发展金融、制造、运输等多种业务。并形成了以贸易、房地产、工业和文化传播为四大支柱产
业的超大型公司

据了解，1991年，万科的利润和营业和分别为0.3亿元和3.5亿元。面对日益庞杂的“万科系”，年轻的王石一度
认为，自己无所不能。对此，王石曾经说：“中国的改革开放给企业许多盈利空间，掩盖了企业的试错损失。”
与此同时，万科此时的另一个发展思路是跨地域扩张经营。从20世纪90年代开始扩张，到1991年底，万科
旗下有36家联营和附属企业，战线也一度广布国内15个重要城市

“当时万科的思路与中国大多数企业别无两样，什么赚钱做什么，由此扩张成为一家典型的多元化企
业。”苏鑫说。然而，这种多元化却道路使万科的利润并未一路增长。据万科统计，从1984年到1992年，万科
做贸易所赚的钱和赔的钱加起来，得的数字竟然是赤字，原来赚的钱，最后市场都给你拿回去了，甚至还往外
掏。摊子铺大了，但业绩没上去。王石当即决定：收缩战线

对此，王石表示：“应该说万科前期在一个最基本的问题上走了一条很长的弯路，它选择了非常多的行业，
做了非常多的产品，为各种的消费服务层次去服务，其结果我们慢慢发现他规模做不大。”
忍痛割爱做减法
经过多元化弯路后，万科不得不走专业化道路。1992年，万科确立房地产业为其主导产业。而1993年对万
科来说，是非常重要的一年。是年1月，万科管理层召开会议，对公司1988年公开发行A股以来的发展，进行了总
结和反思。此次会议决定，放弃“综合商社”的发展模式，并提出了加速资本积累迅速形成规模的发展方针，确
立了以城市居民住宅为公司的主导业务

“万科之所以选择房地产，是出于这样的考虑：从战略来看，这个行业的门槛较低，没有许可证配额的限
制，不会出现太大的阻力。”苏鑫说：“同时，房地产行业有自己的特殊性，发展空间大，地域性强，不像有些行
业竞争那么激烈，市场发展前景广阔，进入这个领域，有可能使万科的利润得到持续增长。”
从1993年至2001年，万科坚定不移地推进自己的专业化目标，加速进程，加速瘦身

1997年，万科协议转让出去万科工业扬声器制造厂，扬声器厂是给三洋生产扬声器的，生产的电话机喇叭占
国内市场的40%，其生产的电话和电视机配件，市场占有率亦遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的
大客户。随后又转让了印刷厂、淀粉厂。2000年2月，万科再次转让了深圳万科精品制造公司100％的股权

同时，万科还有些企业，由于经营不善没法再做了，同时又有些技术等一些客观因素，转也转不出去，于是
就关掉了。像激光卡拉OK光片业务就是采取这种方式进行了清理

万佳是最后一个从万科分离出去的企业。2001年万科准备出售万佳股份，当时万佳马上要进入上市辅导
期，而且经营状况不错，有人提出这时候卖不如再等一等，上市以后控股，控股权更值钱，一定比原来多卖
40％

资本可以没有边界，经营却是有边界的，公司如果继续保持二元或多元化经营，其扩张势必是以资本的离
心力为特征的。因此当外界的争议非常激烈，内部也举棋不定时，王石给予了坚决的回击，公司已经决定集中力
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