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新形势下的项目成本管理77页PPT

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更新时间:2017/12/22(发布于广东)

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文本描述
新形势下的项目成本管理 --案例:万达集团、隆鑫地产 前言赘述——本次干部培训的目的和意义 借鉴标杆企业先行者的经验,大家共同参与建立起符合大汉实际情况的管理体系和制度,树立标准和规范,为大汉集团的区域扩张发展提供支撑和保障,实现项目建设标准化,提高项目的建设效率。 通过企业信息化的手段把管理体系和流程固化下来,实现体系的落地,保障企业战略的执行 房地产开发成本的构成 1、土地成本(约占项目总成本的30-35%左右) 2、前期费用(约占项目总成本的2-3%左右) 3、工程成本 (约占项目总成本的50-55%左右) 4、营销成本 (约占项目总成本的5-8%左右) 5、管理成本(约占项目总成本的2%左右) 6、财务成本 (?%) 房地产开发成本的构成 从成本的属性来看,土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定,其波动幅度微小,可控性小 前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身的情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况,如采取有效措施,则可压缩性(可控性)较强。因此,工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重 成本管理的立足点——确定与控制 1,合理确定—确定是控制的前提和基础,根据市场定价原则,没有准确只有合理(计算准确,有条件的,施工单位算的与甲方不同)。 成本的决定因素:外部--市场;内部--产品定位。 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面;(如,资金、进度、协调) (例:定位桩基,泳池,付款,装修赶工返工,中海的人才,客户质量要求) 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的;靠对市场和产品的把握,市场包括销售市场和原材料市场; 成本管理的立足点——确定与控制 2,有效控制—动态监控,做到随时心中有数 控制的概念:控制是解决问题的手段之一,目的为达到某些既定目标;控制可理解为一系统对外界影响的调节功能,此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。 控制的要素:制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提:目标要合理实在,实际结果要及时反馈。 能动的控制:不等同于限制,时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ,进而做出相应的调整方案;保持心中有数就可以说在控制之中 房地产开发企业成本管理主要问题列举 缺乏规范的成本管理制度和体系 无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本 设计变更、现场签证难以有效控制 超合同付款时有发生 难以实时了解大量工程合同的执行进度 难以精确制定资金计划 缺乏对成本历史数据的积累和分析 难以实时追踪各类材料的价格变动及应用情况 缺乏对供应商的全面管理 标杆案例——万达集团 大连万达集团 创立于1988年,已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业,企业资产1400亿元,年销售额800亿元,年纳税95亿元。万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV 建立起万达集团地产业务管理制度 为了让制度落地,使管理更科学更有效,开始信息化建设选型 - 开始建设基于NC平台一体化的房地产项目管理、办公自动化系统OA、外部门户网站系统、人力资源管理、集中财务系统、财务报告系统、全面预算管理、院线管理系统、客户关系管理CRM、决策支持系统、视频监控系统 万达集团管理制度截图 “现代企业最终要靠制度管人,而不是靠人管人。企业做大做小不一样,企业做大了为避免大的风险,就有必要建立健全规章制度,我认为为了制度,必要时甚至需要牺牲速度。” ——摘自董事长王健林《2001年总结及2002年计划》 万达集团在成本管理各阶段的重点管理内容 立项阶段—成本测算,项目经济性评价,盈利目标 策划阶段—选择性价比最好的产品,制定产品目标与发展计划 设计阶段—产品目标与成本目标的制定 ---方案:最经济合理方案,符合项目定位,体现产品特征 ---初步:材料设备的合理选型 --- 施工图:限额设计,图纸的质量和时间保证 发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位,完备的合同(与合作伙伴双赢的关系,资源与技术的把握) 施工阶段—变更和签证的管理,付款审核,动态监控 销售阶段-营销费用预算管理,售楼工程成本控制,销售承诺与资料的把关 竣工阶段—结算、索赔办理,项目后评估 维护运营阶段—保修金、维护费用的管理 。。。。。。以上简介无排版格式,详细内容请下载查看