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xx集团管控设计报告190页PPT

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集团管控 管控设计
资料大小:11198KB(压缩后)
文档格式:PPT
资料语言:中文版/英文版/日文版
解压密码:m448
更新时间:2017/11/13(发布于安徽)

类型:金牌资料
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文本描述
XXXX有限公司集团管控设计报告 北大纵横管理咨询公司 二O一二年十月 (提交版)声明 本报告是北大纵横项目组在对XXXX及相关业务版块进行深度访谈、实地调研、资料分析的基础上,通过分析、研讨及标杆对比等得到的初步结论 本报告以XXXX及相关业务版块为主线进行分析诊断 本报告旨在对XXXX进行分析和诊断,所做评估依据国内外相关行业政策、数据,北大纵横行业数据库、案例库,标杆企业研究,咨询师以往项目经验等,不针对任何部门和个人 本报告中涉及的XXXX有限公司简称为“XXXX”、“控股公司总部”;房地产集团简称为“集团”;房地产区域公司简称为“区域公司”或“子公司”; 本报告为中期报告,所有意见均非最终结论 目录 项目计划及进度 集团管控体系设计思路 标杆房地产企业管控模式借鉴 XXXX集团管控模式选择与定位 XXXX集团管控设计 下阶段工作安排 目前项目按计划顺利进行,在xxxx领导及广大员工的有力配合下,第二阶段集团管控设计工作已基本完成 目录 项目计划及进度 集团管控体系设计思路 标杆房地产企业管控模式借鉴 XXXX集团管控模式选择与定位 XXXX集团管控设计 下阶段工作安排 运营导向型 战略导向型 财务导向型 具体经营决策和经营活动 管理战略方针和战略实施计划,以及中长期财务指标的实现 基本不介入,强调财务绩效的实现 西门子 宝洁 IBM 壳牌石油 飞利浦 阿莫科 和记黄埔 英国石油 中信泰富 业务特点 单一或基本单一业务单元 两个、三个甚至更多个相关联业务 多个非相关独立业务 具体战略制订和实施 制订集团战略愿景和方向以指导下属单位运作 以收购、投资/撤资决策为主,注重资本市场反应 生产经营者 战略规划者 价值追求者 集团提供几乎所有服务 注重协同效应或经济效益 监控关键的财务指标 一般而言,母子管控的模式主要分为三种 定位 战略管理 业务介入 资源共享及服务 案例三种集团管控模式体现了对总部功能的不同定位 在不同的管控模式下,集团对下属业务在管理内容与管理深度上也均有所不同组织结构(举例) 特征分析 集团总部主要起到业务管理、控制与服务职能; 总部的生产、安全、技术、营销等业务部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理,并通过对其进行业务考核的方式来强化管理; 下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核,但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划 操作型管控模式,要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理 集团总部 技术 营销 财务 人力资源 下属业务单元总经理 生产 战略 技术 销售 综合 财务 人事 业务部门 行政控制与服务部门 生产 操作型管控模式的特征 实施操作型管控模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力,其职能部门功能完善 下属业务单元权限将弱化至操作执行层面 总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力 大幅提升总部业务管理能力 -项目策划 -项目协调 -财务中心 强化下属业务单元执行权限,核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系 操作型管控模式的采用,需要大幅提升总部业务管理能力,同时建立分职能的纵向考核体系 组织结构(举例) 特征分析 集团总部主要起到战略规划、监控与服务职能; 战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导; 财务管理部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控; 此外,人力资源、法律/税收等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务; 集团将通过战略指标体系对下属企业总经理(经营层)进行考核,但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门; 下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权 财务 人事 行政 营销 信息 生产 集团总部 战略控制部 财务 人力资源 法律/税收 行政 规划与监控部门 服务部门 战略 规划 所管理企业总经理 战略型管控模式,集团主要通过战略规划和业务计划体系对下属业务单元进行战略引导 。。。。。。以上简介无排版格式,详细内容请下载查看