房地产企业多项目组织管控模式
北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华 2009年3月 清华大学内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 集权与分权的悖论
万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权 复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权 世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控的区域公司制，业务管理重心下移到区域
顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构 协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部 河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级 上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合
从分权到集权
从集权到分权
为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？ 投资型总部和专业型总部的困惑？组织模式的困惑
为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？空心化与保姆化的尴尬
为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？内容
多项目环境下的管理困惑 集团管理的三种模式和五种组织机构类型 基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务 通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化 财务控制 人力资源管理 多种完全不相关产业的投资运作
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理 相关产业领域的发展
通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理 业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理 单一产业领域的运作
总部与业务部门的关系
发展目标
一般 管理手段
一般业务应用方式而组织架构通常会分为三种类型
类 型
职能管理型
矩阵式管理型
开发
设计
工程
销售
职责分工
开发
设计
工程
销售
项目部
项目部只负责施工现场管理部门
项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体
优点
对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积
员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训
实施条件
项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作
项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求
项目管理型
项目公司或项目部
开发
设计
工程
销售
项目公司成为开发工作的全权负责主体
项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展
跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度
项目部
缺点
职能部门内部实现规模经济
对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升
对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式职能制模式示例
总 经 理
企划部
材料设备部
工程管理部
财务部
行政人事部
营销部
报建部
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