7月
风险管理与内部控制评价实施方法培训
全面风险管理常用方法
风险管理工作计划
风险识别
企业的风险一般可以分为: 战略风险：与公司达到自身确立的战略目标有关的风险，在这些风险的影响下，公司高管层的战略决策可能无法被顺利推行，或偏离了初衷。 运营风险：公司正常运营过程中遇到的各类风险的总称，会涉及到公司日常业务的各个方面，这些风险的发生可能导致运营不顺、效率低下、执行错误，最严重的时候可能导致整个或部分业务链的中断。 财务风险：财务领域相关的风险，包括各类资金风险、货币风险、资产保全风险、报表披露风险等，这类风险容易造成外界甚至管理层对公司财务数据的错误认识，从而影响公司运营及声誉。 合规风险：公司违反国家或行业法律法规的风险。 在每个风险大类的下面，根据公司的具体情况，可以分为众多不同的风险类别，每个风险类别又可以分为不同的风险子类

风险识别（续）
企业进行风险识别时可以运用以下工具：
风险识别（续）
企业进行风险识别时可以通过以下方法：
――事件库法：指详细列出某一行业内部许多公司很常见的潜在事件，或者所有行业都常见的某一种流程或业务活动。通常可根据经验总结出按相关属性分类的风险事件列表； ――访谈法：风险管理部门组织相关人员，制订详细的访谈计划，对相关部门熟悉业务流程、有经验的管理人员进行访谈，了解和讨论存在的风险，形成访谈记录； ――头脑风暴法：企业从不同部门选出人员组成讨论小组，充分发挥集体的智慧，对有关的潜在事件提出各自的意见和想法，经过自由、宽松的讨论，将有价值的信息汇总、整理起来，从而正确、全面地识别出风险及其相互关系； ――德尔菲法：又称专家调查法，企业针对某个风险同时咨询多个专家，专家们根据自己的经验作出各自的评估；再综合这些评估得出结果，把该结果送交给专家，专家据此修改，直至达成一致； ――风险临界法：通过将当前交易或事件与预先定义的标准进行对照，当风险达到临界时将引起管理层的警觉。一旦发现事件达到一定临界，就可能需要进一步评估某事件或做出反应；
风险识别（续）
企业进行风险识别时可以通过以下方法：（续）
――讨论会法：通过组织讨论，利用管理层、企业员工和其它利益相关者积累的知识和经验识别风险点。讨论会主持人应当引导与会者讨论可能影响实现企业或某一业务单元的目标的风险点； ――流程分析法：根据构成一个流程的投入、活动、职责、产出，通过综合考虑对流程投入或流程内活动的内、外部因素，识别出影响实现流程目标的事件； ――故障树分析法：通过对可能造成项目失败的各种因素进行分析，画出逻辑框架图，从而确定可能导致项目失败的各种原因。遵循从结果找原因的原则，该方法还可与其它定量分析方法结合使用，以获取更多信息； ――事件重要指标法：通过监测与事件相关的资料，企业识别是否存在引发风险事件的条件； ――损失事件数据法：根据以往各个损失事件的数据库，来识别风险事件发生根据或发展趋势。
风险识别（续）
风险定义：通过对以上模型、企业综合情况的分析，搭建风险矩阵，并对矩阵中的具体风险进行准确、统一的定义。
风险评估及风险评级
首先建立一套统一、合理的风险评价标准 其次对战略目标进行分解，可以运用的分解方法包括： - 股东价值分解框架 - 杜邦分析法 对风险进行排序
面对众多的风险，您 是否知道如何对风险 进行评价和排序呢？
对风险进行评价和排序，主要是对每类风险发生的可能性和影响程度进行衡量和评价；然后根据评价之后的分值，对所有风险进行排序，以确定哪些风险是企业需要重点管理的关键风险

风险评估及风险评级（续）
风险评价标准 - 风险的影响程度和发生可能性的具体标准，在此我们以国资委《风险管理常用技术方法简介》中的评价方式为例：
示例
风险评估及风险评级（续）
战略目标的分解 -对风险进行量化 将企业的战略目标或者股东价值最大化目标转化为企业具体的关键绩效指标 (KPI)或者关键成功因素 (KSF)； 将风险转化为具体的风险事件 分析风险事件对于KPI或者KSF的影响； 对比风险评价标准； 间接分析所有风险对企业经营目标的影响情况

股东价值分解框架：
示例
杜邦分析法：
风险评估及风险评级（续）
战略目标的分解 -对风险进行量化 对目标进行分解也可以只针对一个流程或者部门。例如生产外包式经营模式对于企业日常经营发展的影响，可以通过对生产外包经营模式所面临的风险来做出分析。 将分解的不同要素与行业标杆进行对比，同样可以判断目前风险影响的程度

外包经营模式分解示例分析：
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