扬铁军军威 赢二O一七 ——银保工作思路


前 言
刚刚过去的2016年是公司三年规划的启航年，银保渠道开始向价值型渠道升级转型，规模保费阶段发展，期交保费突破发展。盐城银保结合渠道合作关系和队伍实际，多措并举，节奏经营，实现期交保费同比大幅增长，队伍量质并举良性成长

2016年工作回顾
2016年工作回顾
01 年度省目标完成情况
02 年度市目标完成情况
03 成绩与不足
2016年工作回顾
01 年度省目标完成情况
02 年度市目标完成情况
03 成绩与不足
2016年工作回顾
01 年度预算达成情况
02 职能指标预考核情况
03 成绩与不足
主要成绩
存在不足2017年工作规划主要内容
03
重点工作
紧紧围绕上级公司发展战略，着力发展期交业务。全市新单年度目标50218万元，期交9716万元，标保1558万元，短险408万元

全市打造银保千人队伍，其中客户经理队伍达到176人以上，确保与核心网点配比1:1、重点网点配比1:2、发展网点配比1:3,保险规划师队伍规模达到900人

发展目标
专项目标：续收率95%
发展目标——经营单位业务目标
发展目标——经营单位队伍目标
队伍自营（内部）： 以规划师自营期交为支撑点 以组织架构搭建为增长点 以基础管理和平台运作为突破点
渠道经营（外部）： 以传统渠道经营为支撑点 以新兴渠道开拓为增长点 以网点项目和定点突破为突破点
持续坚持“双核驱动”战略
整体思路
标准化发展模式
管理标准化（各司其职）：
银保分管经理：对银保渠道经营负总责 银保部经理：对渠道业务和客户经理管理负责 保险规划师负责人：对自营拓展和保险规划师队伍发展负责
经营标准化（双核驱动）：
渠道经营：要实现渠道常态化柜面销售和蓝海点金项目销售为主，对公为辅的承担规模性业务发展的运作模式。 自营拓展：要实现以老客户经营和新客户开拓为主，通过精准营销和组织营销的开展承担效益性业务发展的运作模式

一是进一步巩固渠道合作关系，有效推进柜面期趸交销售。 二是推进蓝海点金渠道网点项目运作，提升渠道产能、贡献度和价值度； 三是推行全预算管理，实现以支定收的管理实践，核心业务（期交）每个月按年度计划的10%来进行安排和考核

重点工作
业务
队伍
随着业务转型发展的要求，银保渠道需要进一步完善工作模式和管理模式，市、县公司要形成标准化工作模式体系，在市公司层面实行月经营、经营单位实行周经营的标准化工作模式；保证参会、访量、增员等环节的落实到位； 完善周经营，固化每天的动作，充分调动主管和业务人员自主经营积极性。 强化周经营追踪，确保周经营效果持久。 出台全市银保渠道的标准化建设方案，4月份开始实施。 以职场标准化建设为杠杆，精细化进行职场管理，提升运营和管理的效率

重点工作
标建发展策略——巩固稳定支撑点
稳定传统四大国有银行业务发展
有效实现市县联动，不断巩固合作关系，确保合作链条的畅通，为销售人员营造良好的网点合作环境，不断提升业务发展的新能力； 通过各类培训互动、资源共享等举措进行网点产能，不断适应业务发展的新要求； 通过满期转保积极应对解决满期给付问题，不断提高渠道对中国**的新认同

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发展策略——巩固稳定支撑点
扩大保险规划师自营期交发展
通过高折标、高创费险种引导队伍销售，加强个险高折标、团短险产品交叉销售； 通过搭建市级中高端平台、县级自办或参与个险平台提升队伍产能； 加大培训力度，提升各层面人员技能，提升保险规划师团队整体经营能力

发展策略——持续推进增长点
守住重新开通的邮政渠道
通过共同处理好邮政渠道的满期给付纠纷，加强双方的沟通合作； 经营单位根据当地实际差异化经营网点，逐个网点“破冰”，从而实现邮政全面推开期趸交业务

加强新兴渠道的开拓
着力开展**银行等新兴渠道的业务合作和对接，在其他银行争取突破

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