绩效管理与激励 主讲老师：黄博文 目录 绩效管理研究 一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析 二、我们需要什么样的绩效管理体系 1、绩效管理的意义 2、绩效管理的战略定位 3、绩效管理体系的动态性分析 4、高绩效员工、公司的特征分析 三、战略性绩效管理 1、平衡记分卡介绍 2、平衡记分卡存在的问题及改进建议 3、管控模式与绩效管理 4、战略绩效管理的流程 四、绩效管理循环中的常见问题剖析 1、目标制定过程中常见问题及应对策略 2、计划制定过程中常见问题及应对策略 3、沟通过程中常见问题及应对策略 4、绩效评估过程中常见问题及应对策略 5、考评结果运用策略 五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍 激励管理研究 一、贵公司激励观念现场调查及分析 二、贵公司激励需求现场调查及分析 三、贵公司管理者激励能力调查及分析 四、贵公司激励效果现场调查及分析 五、原创激励指数理论介绍 六、机会激励策略及工具 七、无形价值激励策略及工具 八、有形价值激励策略及工具 1、薪酬福利体系的建立 （1）薪酬福利原则及战略 （2）薪酬福利水平确定 （3）薪酬福利结构确定 （4）薪酬福利的动态调整 2、中、高层的长期激励体系的建立 （1）股票、期权等权益性激励 （2）项目制激励 （3）现金、实物等非权益性激励 九、金地、万科、中海激励体系介绍 绩效管理研讨 备注：所有链接表格均已展开，链接到下一页 绩效管理常见缺陷及问题 一、绩效管理常见10大问题批判 绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨 绩效管理与HR管理其他模块脱节 绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关 个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调 绩效管理指标没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标 割裂开问题的发现和解决环节；过分注重结果；滞后 绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段 绩效管理等同于绩效考核 绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关 管理者不愿意得罪人；执行不力 二、原因分析 体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度） 执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通） 人的原因（立场、观念、技能、习惯） 我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义 对企业的意义 企业战略落地的载体 构建和强化企业文化的工具 企业价值分配的基础 提升管理水平的有效手段 提高各级管理者的管理水平 暴露企业存在的问题 对员工的意义（上、下级） 明确企业对自身的期望 清楚地了解如何提高实现目标所需的能力 获得绩效辅导与反馈的机会 取得合理回报和发展提高的机会 公司使命、远景、目标 、战略、文化、领导 融、投资平台 运营平台：1、客户研究、 研采、产、销、成本、物管 2、商业运营 支撑平台：组织、HR、IT、技术 宏观、行业环境 组织绩效 内部 竞争力组织力士气 质量 文化 、、、 谁承担研究环境的责任？ 谁承担设定目标的责任？ 谁承担融、投资的责任？ 谁承担运营的责任？ 谁承担支撑的责任？ 财务值市场值客户值品牌值 、、、 谁承担绩效管理的责任？ 外部 我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位1 我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位2 战略分析 5年战略制订 战略执行 战略执行路径 企业文化 核心能力及关键能力 管控 3年经营规划 流程、组织、权责 2年及年度投资 规模、布局及节奏 2年及年度 融资规模、 结构及节奏 2年及年度 开发规模、 结构及节奏 年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和管理流程为基础） 绩效管理（BSC）及激励 内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴 住宅业务 非住宅业务 投资 开发 经营 投资 开发 经营 我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3 组织管理/职位管理 HR规划 能力评价 任职资格 培训/生涯开发 薪酬激励 绩效管理 战略 管理 基础环节 激励环节 基础 产生绩效的潜质依据 产生绩效的行为依据 基于绩效改进的培训需求 发放薪酬的依据 能力提升课程 资格等级确定薪酬 文 化 哪个部门承担绩效管理的牵头职责？ 我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系 绩效管理的螺旋上升循环 签定业绩 合同 绩效辅导/ 监控 绩效考评 考核结果 应用 制定绩效 指标 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 适当的宣布形式 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 合理的反馈 典型的绩效管理体系主要由五个环节构成 。。。。。。以下略，简介无排版格式，详细内容请下载查看