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鸿星尔克服饰集团经销商转型报告PPT_39页

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更新时间:2016/12/29(发布于福建)

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文本描述
鸿星尔克服饰集团经销商转型报告 缘起 XX代理商陈XX先生经常说的一句话:“我最怕别人说我不专业”。 有个代理商说的一句话,“沦落到了向管理要效益?” 于是我觉得很有必要对我们的经销商转型做一次解读,以便我们更好的与其合作、有效管理。 概述 成长定律 转型定律 厂商关系定律 家族定律 命运定律 成长定律 经销商发展主要陷阱是“创办人陷阱”。 创业初期,创办人的勇气和决心,是稚嫩企业的精神支柱和原始力量。 随着企业发展,也许会成为持续发展障碍,因为“不放心、不放权、不放钱”! 成长定律 大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。 “小老板”过分能干,往往是部下不能干的原因。那些自以为能够“以一当十”、“以一当百”的老板,终究会发现自己不可能“以一当千”。 因此,培养部下、带出一支队伍,是比发挥老板个人才干更为重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业,只有“英雄团队”才能成就大企业。 成长定律 不亲力亲为,经销商做不好;事必躬亲,经销商做不大。 经销商做市场靠的是感觉,不做市场就没有感觉。但是如果每天都泡在市场上,又会发生感觉疲劳,同样对市场没有感觉,这就是所谓的“审美疲劳”。 经销商经常犯的两个极端的错误:要么事必躬亲,整天泡在市场上,把自己等同一个业务员;要么远离市场,只有出现问题的时候才去一线解决。 市场要做大,必须要自己的部下去做;但同时必须做好指导和市场监察。 成长定律 小经销商,规范管理会加大成本;大经销商,不规范管理会增加风险。 小经销商运作的着眼点时机会,因为规模小没有什么资本,只有抓住市场机会才能成功。 大经销商首先要规避风险,然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找,风险需要流程制度回避。 成长定律 经销商能管多少人,就能做多大生意。 第一阶段:夫妻店。此时,销量不可能大,客户多了就忙不过来了。 第二阶段:夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主,只能打杂,对开发市场作用不大。 第三阶段:老板+业务员。销售可能扩大,但不敢招很能干的业务员。 第四阶段:老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大,实行公司化管理、专业化分工。 成长定律 做小经销商靠悟性,做中等规模靠专业,做大经销商靠管理。 做小经销商靠直觉、本能、悟性,这些源于一线的爬摸滚打。有小技巧、小点子。 做中等经销商就需要专业判断,没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。 做大经销商积累了足够的资源,不靠自己做事而靠别人做事,缺乏长期一线爬摸滚打的经历,直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力,完全可以把众多的员工调动起来,充分利用他们的直觉、悟性。 成长定律 创业型的经销商要么自己成为职业经理人人,要么聘请职业经理人,否则很难从创业企业变为正常经营企业。 创业是抓住机会。 管理是积聚资源,把机会发挥到极致。 成长定律 产品有升值空间,经销商才有操作空间。 名牌产品好卖不好赚钱,非名牌产品赚钱不好卖。这是两难的困境。 解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。 鸿星尔克就是有升值潜力的产品。 选产品就像选股票,既不是选高价股,也不是选低价股,而是选潜力股。 只有产品有升值空间,经销商才有操作空间,才有利润空间。 转型定律 总是做不大的经销商有“标准脸谱”。 如果主要业务都是靠老板搞定,这样的企业难做大。 如果客户只认老板不认员工,这样的企业难做大。 如果员工的主要构成是亲朋好友或子女,这样的企业难做大。 如果老婆和小姨子亲自管财务,这样的企业难做大。 做不大的经销商经常骂部下笨蛋,却不思考他们为什么笨蛋。 转型定律 生意型的经销商的规模有极限,企业家型的经销商的规模没极限,经销商做到一定规模不转型就会遭遇“天花板”。 生意型的经销商可以做到“从无到有”,但只有企业家型的经销商才能够做到“从小到大”。 生意人和企业家,不是精明程度的差别,不是规模的差别,不是资金的差别,不是赢利的差别,而是营销模式的差别,组织体系的差别,管理体系的差别,老板心态的差别,管理理念的差别。 转型定律 生意型经销商重结果,企业家型的经销商重过程。 生意人经常说:“不管你是如何干的,只要结果好就行。”——不管白猫黑猫能抓住老鼠的就是好猫; 企业家常说:“结果好坏固然重要,但更加重要的好结果能否重复,只有能不断重复的结果才是好结果。”——能抓住老鼠的猫不一定是好猫,能总抓住老鼠规律的才是好猫。 。。。。。。以上简介不含段落格式,下载后查看详细