组织机构与管理流程优化 广州杰赛组织设计培训 组织设计需要符合下述一系列基本原则 公司的战略取向需要通过相应的组织设计来予以保证 公司的战略取向 相应的组织设计要求 集中，统一的公司品牌，形象管理部门 客户导向型组织设计与增强的客户管理 专门的新业务开发，服务部门 反应灵活的组织 跨部门，层级的工作小组 统一并提升公司整体品牌形象 个性化的服务 加强对大客户的开发与服务 积极开发，推广新的数字业务 组织管理体系设计主要着眼于组织机构，职责界定以及核心业务/管理流程的设计。而在此之前必须事先确立适合的管理模式及其集分权安排 阶段 项目内容 项目启动 管理模式选择与 组织机构设计 组织机构 职责界定 管理系统与 主要业务流程 项目目标和内容 细化项目时间安排 确定项目组成员 管理模式与组织机构 确定合适的管理模式 根据管理模式设计适合的组织机构 集分权确认 确定集团公司与下属公司之间的职责划分 集团公司组织与职责界定 明确机构功能职责 内部结构，人员编制，主要岗位描述，人员要求 考核指标 下属公司职责界定 职责届定和功能定位 基本考核指标 下属公司总经理，副总经理职责描述及要求 核心管理/业务流程设计 核心业务流程方案 报告体系以及主要相关报表 主要管理/业务流程设计 主要管理业务流程 报告体系以及主要相关报表 管理模式，组织机构与集分权设计 在企业整体组织管理体系设计中，对与管理模式的确认与相应组织机构的设计，以及对公司集分权的设计则是两个管键环节 组织设计的基本原则 关键环节一 管理模式的选择与相应的组织机构设计 关键环节二 集权与分权的确定 管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或单一产业领域的有效管理 财务管理型 战略管理型 操作管理型 公司与下属 分公司的关系 集权 分权 管理目标 总部的核心职能 适用性 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核，总部一般具体无业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化 公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育 各子公司的经营行为的统一和优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制 营销/销售 人力资源 多元不相关产业的投资运作 相关或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地域局限性 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核或管理的重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理 组织结构（举例） 特征分析 总裁 战略规划 财务部 人力资源 行政 规划与控制 服务 公司总部主要起到战略规划，监控与服务职能 战略部门通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导 财务部门通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控 人力资源，法律等部门则为各分公司提供有规模效应的专业化服务 总部通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核不到分公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权 战略管理模式的应用将强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化 战略管理模式的特征 实施该模式需要的转变 强化战略控制部门和财务部门的建设 战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 财务部门将具备财务监控职能 市场，技术等部门将弱化至服务部门，主要为下属公司提供专业服务 下属公司作为独立的业务单元和利润中心有完善的运作职能和决策权 总部作为规划，监控和服务平台存在 总部采用战略指标对下属公司的运作结果进行考核 操作管理模式则要求总部设立具体业务管理部门来对下属企业的相关业务进行对口管理，考核的重心将下延至各下属公司的职能部室 组织结构（举例） 特征分析 总裁 技术部 生产部 人力资源 财务 行政 业务管理 控制和服务 公司总部主要起业务管理，监控与服务职能 总部的技术，质量，市场等部门将对下属公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划 市场部 而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系 操作管理模式的特征 实施该模式需要的转变 大幅提升总部业务管理能力 市场经营 网络 技术 弱化分公司权限，核心职能权限上交 建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理，考核关系 总部具有强大的业务管理能力，其职能部门完善 下属公司的权限弱化至操作层面（如市场销售等），但可以作为利润中心存在 总部各职能部门对下属分公司的职能有直接的管理和考核权力 。。。。。。以上简介不含段落格式，下载后查看详细