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通宝集团公司发展定位与组织结构诊断报告PPT_192页

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更新时间:2016/12/13(发布于江苏)

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文本描述
乌鲁木齐,2004年1月 通宝集团公司发展定位与组织结构诊断报告 SHANGHAISINOSOUNDCONSULTINGCO.,LTD. 上海尚道管理咨询有限公司 目录 A.引言 B. 报告摘要 业务分析 C1.麻黄素 C2.煤焦化 C3.甘草 C4.房地产 C5.贸易 组织分析 下一步设想 第二阶段工作计划 在通宝集团的积极配合下,按照项目进度,尚道管理实施了第一阶段的工作 业务单元、业务板块的划分标准 业务板块的独立发展任务和战略配合作用 业务板块的定量指标(财务贡献) 现有业务和集团向目标方案的过渡 阶段一:内外分析 2003.12.08-2003.01.08 项 目 启 动 和 前 期 准 备 外部环境(8大产业,4个重点) 研究和分析(贸易、外经、房地产、旅游、甘草、麻黄草种植和深加工、焦炭、芳香植物提取、农业综合开发) 市场规模(行业收入、销售数量、利润率) 市场结构(客户、竞争者、供应商) 市场特点(增长速度、集中程度、竞争状况) 业务潜力 成功要素企业内部分析(集团、上市集团和15家集团)财务数据(投资、收入、成本、利润构成分析) 经营数据(收入、成本、利润的地区、产业、集团细分分析) 集团核心能力 优势劣势总结 阶段三:组织结构和管理体系 2004.02.09-2004.03.08 集团结构和总部组织结构业务体系 战略管理 行业研究 年度计划 控制和偏差分析 投资与股权管理 控制体系 财务管理 预算系统 汇报系统 控制系统 阶段二:发展定位和业务计划 2004.01.10-2004.02.08 发展定位(战略规划)6 上市公司治理方案 上市公司业务整合目标 上市公司业务经营计划 上市公司资产配置和业务流程优化 上市公司组织结构 —法人治理结构完善 —构建母子公司管理模式 —组织结构调整 集团远景 集团中长期的经营方向 长期发展目标业务组合 投资管理 项目研究 投资决策 项目管理 后期评估 人力资源管理 报酬体系 业绩评价 招聘管理 员工培训8集团/总部结构的设计和职责界定 总部职能部门岗位描述、人员编制和要求 总部部门之间的协调 总部部门与下属公司的关系界定 本次报告主要汇报尚道管理针对通宝集团的分析认识,为下一阶段的工作建立共识 阶段一:内外分析 外部环境分析(8大产业,4个重点) 企业内部分析(集团、上市公司和15家子公司) 阶段三:组织结构和管理体系 阶段二:发展定位和业务计划 项目启动会 通宝集团内部调研 专家/竞争对手访谈 明确项目目标和工作内容 明确工作顺序和时间进度表 收集资料 基本状况访谈:通宝集团总部、外经贸集团、国际实业中高层访谈 产业访谈:麻黄素产业、国际置地、外经贸业务单元、煤焦化高管层深入访谈 调研问卷:通宝集团管理基本现状调研问卷、通宝集团人力资源管理现状调研问卷 麻黄素产业北京专家访谈 煤焦化专家 经贸委专家访谈 德隆/屯河专家访谈 赤峰药业专家访谈 外部实地调研 和硕麻黄素制品公司调研 林草公司调研 山西煤焦化调研 项目组内部分析 举行多次项目组内部分析会 标杆研究:德隆案例研究 形成通宝集团调研成果报告34我们从高层切入,采用内外访谈、专家调研等形式,对公司的发展现状问题形成了初步判断 “忠于原味”揭示公司的现状 内部研究 发展阶段 业务组合 财务资料 行业研究 行业前景 竞争状况 成功要素 本次报告的主旨 目录 引言 报告摘要 业务分析 C1.麻黄素 C2.煤焦化 C3.甘草 C4.房地产 C5.贸易 组织分析 下一步设想 第二阶段工作计划 经过十年的奋斗,新疆通宝不断发展壮大,现已发展成为一个“多元化、实业化、国际化”的大型综合企业 外经 芳香植物提取 贸易 农业综合开发 房地产 旅游 焦炭 甘草、麻黄草种植及深加工 现已拥有1家上市公司及其它15家子公司及控股公司 经营业务涉及众多领域 但集团经营现正面临三种危机 战略危机 赢利危机 支付危机 收入只能支付日常开支 利息和债务负担沉重 企业现金流很少 借新债还旧债 企业破产 被其他企业兼并收购 战略模糊 战略多变 战略过时 没有战略 企业发展没有方向 企业没有竞争力 主营业务收入下降 新业务回报不理想 投资收益几乎没有 缺乏其他利润来源 企业造血功能丧失 股东价值无法实现