一、项目背景与建议摘要 项目背景结构与流程现况分析转型计划与变革方案建议 项目背景 康赛股份集团近年来面临企业转型和市场竞争的压力，正处于重大的转折点。八十年代以来，康赛自传统的成衣外贸加工产业快速成长，九十年代借荣获国家质量金奖之东风，自创品牌，逐渐掌握了国内T恤衫市场的领先地位。然而随着国外品牌以明确的品牌定位进入市场，加剧了市场竞争。自九三年始，康赛的市场明显萎缩。 近年来销售量下滑及库存量的激增都只是康赛目前面临问题表面的显现。进一步分析，我们可以发现康赛目前面临的企业困境包括：企业目标不明确，就其康赛品牌市场战略与产品定位不清楚，经营模式未完整建立，绩效管理概念模糊，及人才严重缺乏等问题。康赛必须迅速地、有效地解决这些问题。 亦因如此，于本阶段康赛决定聘请安达信咨询公司协助其先就休闲装市场的市场定位战略及组织管理结构与运行机制进行诊断及战略层次的建议。本报告将针对组织管理结构及运行机制部分作陈述。 公司历史 黄石康赛有限公司前身为黄石服装厂。于近年与香港恒洋公司合资成立康赛集团股份有限公司。康赛股份为响应政府的大纺织政策及税务考量，投资康博针织有限公司，兼并康达纺织有限公司，并发展康赛品牌，为强化行销功能，成立康赛经贸有限公司，下设各销售分公司。 康赛集团股份有限公司组织结构图 康赛集团股份有限公司 康吉公司 康贸公司 康达公司 康博公司 武汉分公司 武汉分公司 武汉分公司 武汉分公司 资料来源：康赛股份一九九七年度报告 现况分析－组织结构特性 康赛股份虽为一控股形态公司，但管理运作模式仍处于功能型，领导者的强势领导形式。资源和权力集中于少数领导者。各营运子公司及专业功能未能充分发挥其功能，加上管理制度没有建立，造成决策冗长及绩效不彰。 目前的组织结构特性 举例 缺乏具竞争力的事业体系 管理制度薄弱 事业体系缺乏权责 专业功能无法发挥 各有限公司仍为生产技术导向，除技术尚未具有市场竞争力外，市场营销能力薄弱，销售主要来自内部各公司。 管理制度如：转拨计价、公司间协议及绩效管理制度未建立，导致绩效不清。并加重公司间的冲突和总公司的协调需求。 各营运子公司无独立财源及权责以建立所在市场。 营运子公司未实施利润中心，绩效改善遥遥无期。 专业功能，如：计划、采购和行销未定义，决策皆由总经理指挥。 跨层级指挥，造成各单位角色混淆。 专业人才缺乏，专业功能无法达成。 资料来源：ODS问卷，访谈结果 组织结构的设计原则 为了改善绩效，我们建议康赛遵循一套适用商业环境之指导原则以因应今日组织上的缺失。 原则 成立自负盈亏，具竞争力 的事业体系 授予营运部门、专业功能 最大责任 有系统的管理制度 缺乏具竞争力的事业体系，内部依赖过重 董事长、总经理责任过重 幕僚及专业功能未发挥 事业体系缺乏权责 决策过程冗长 生产技术挂帅的组织架构 今日的议题 事业体系细部结构应以市场 为导向 事业体系与总公司及事业体系间管理制度未建立 细部建议请参考28页－46页 制定 设定企业目标 制定组织架构及管理系统与制度 督导及评估事业体系绩效执行与达成 形成共同愿景并创造强烈的企业认同 选择进入对康赛股份最有利之事业 建立整合及协调机制 分配资源 管理、优化 设定事业体系目标 事业体系资源取得及分配 跨营运部门协调 发展事业体系以增加获利 执行 执行事业体系营运目标 控制资源使用 计划并改善作业流程 组织责任归属,关键绩效指标建议 总公司、事业体系、营运部门有明确之责任归属，并辅以贯穿各组织层级之关键绩效指标，以有效执行营运决策，进而创造企业价值。 营运部门、分公司 事业体系 总公司 企业价值极大化 增加 调整后企业净利 增加 销售额、利润 降低 消货成本 降低 营运成本 资本分配最佳化 责任归属 绩效指标 组织层级 康赛股份总公司应制定总体策略,并协助各事业体系发展其策略,以确保总公司与事业体系策略之结合,并依据策略绩效目标管理各事业体系。同时为达企业综效,企业核心必须建立协调机制以利各事业体系综效之达成。 建立高阶管理制度 事业体系一 使命： 提升企业价值 事业体系四 使命： 提升企业价值 事业体系二 使命： 提升企业价值 事业体系三 使命： 提升企业价值 综效 康赛股份 使命:提升整体企业价值(MaximizeCompanyValue) 绩效评估 股利流向 七个重要角色 设定企业目标 制定组织架构及管理系统与制度 督导及评估事业体系绩效执行与达成 形成共同愿景并创造强烈的企业认同 选择进入对康赛股份最有利之事业 建立整合及协调机制 分配资源 综效 综效