石家庄制药集团人力资源管理中长期五年战略规划咨询项目建议书 项目背景 新华信人力资源战略规划咨询一揽子方案 石家庄制药集团人力资源战略咨询功能块具体内容 工作计划 运作流程 附录一：新华信公司专业顾问人员背景 附录二：管理咨询服务协议书 附录三：保密协议 目录 项目背景 石家庄制药集团 有限公司 石药集团人力资源战略咨询目的 中国医药行业举足轻重的大型医药企业，主要经济指标位居行业前列。 拥有30余家全资和控股公司，其中控股子公司“中国制药”，在香港联交所上市。 公司在医药产品方面采取了多元化战略，产品畅销国内三十多个省市，销往五十个国家和地区。 秉承“做好药，为中国”的经营理念，立志树立“享誉世界，百年不倒”的品牌形象。 配合公司经营战略，明确相应的人力资源战略 建立起完善的现代人力资源管理制度 建立起高效的人力资源日常管理体系 学会运用现代人力资源管理技术 新华信北京和经验 成立于1992年，国内领先的综合性咨询公司，在过去的八年中，新华信积累了为不同类型企业咨询和服务的经验。 拥有全职研究与咨询人员近200人，在北京、上海、广州和香港设有全资子公司，在中国42个主要城市拥有调研人员和关联机构。 建立了不断更新的信息数据库和企业内部网。 主要咨询顾问由具有实战经验的国内外MBA组成。 世界最大的手机生产企业之一 世界最大的汽车生产企业之一 韩国六大企业集团之一 位于北京的国家大工委直属大型企业之一 位于秦皇岛的中国最大的复合肥企业 招商局香港上市公司下属化工集团 位于四川的中国著名酒业上市公司 位于上海的国有电器上市集团 位于安徽的国有大型家用电器集团之一 位于广州的国有大型家电集团公司之一 位于深圳的中国最大的IT企业之一 新华信公司 新华信经验 新华信客户 丰富的企业战略咨询经验 丰富的企业组织结构设计咨询经验 丰富的企业人力资源管理咨询经验 丰富的国有企业改造和经营管理实施经验 新华信人力资源战略规划咨询一揽子方案 战略层面将不涉及具体管理和业务部门 管理和操作层面,将按照需要，划分管理人员、技术人员、基础工人三种职位,涉及的具体管理和业务部门不超过4个 招聘任用功能块 企业战略 生命周期 开创期 成长期 成熟期 衰退期 市场和产品变动 防卫性 前瞻性 分析型 竞争优势 创新 提高品质 低成本 内部晋升/外部招聘:原则,比例 所需管理任用的特质 招聘任用 主要职务分析。(不超过10个关键职位) 主要职务说明书。(不超过10个关键职位) 招聘任用流程 实用招聘任用表格 战略层面 管理层面 操作层面 绩效评估功能块 企业战略 生命周期 开创期 成长期 成熟期 衰退期 市场和产品变动 防卫性 前瞻性 分析型 竞争优势 创新 提高品质 低成本 管理人员、技术人员和基本工人的绩效效标和标准 绩效评估 建立考虑目前放眼未来的绩效评估制度 选择一：主要职位绩效评估方案。(不超过10个关键职位) 选择二：三类人员绩效评估方案 绩效评估流程 评估时间段建议、评估面谈方法 战略层面 管理层面 操作层面 绩效评估效标判断模型 工作行为的可观察程度 绩效评估技术综合应用模型 绩效评估表（例〕 薪酬福利功能块 企业战略 生命周期 开创期 成长期 成熟期 衰退期 市场和产品变动 防卫性 前瞻性 分析型 竞争优势 创新 提高品质 低成本 薪酬福利政策原则 基本薪资的结构、薪酬的市场定位、薪酬的组合、调资的基础、薪酬管理模式 薪酬福利 管理人员、技术人员和基本员工的工资总额控制 企业中高层管理人员薪酬体系建议 普通员工薪资福利手册 战略层面 管理层面 操作层面 薪酬福利体系 工资水平分析法 培训发展功能块 企业战略 生命周期 开创期 成长期 成熟期 衰退期 市场和产品变动 防卫性 前瞻性 分析型 竞争优势 创新 提高品质 低成本 企业培训的目的、原则和方向 结合企业经营战略，不同层次的管理人员、专业技术培训侧重点应该是什么样的。 培训发展 选择一：管理人员培训方案 选择二：专业技术人员培训方案 与培训发展有关的表格 培训需求表、培训申请表、培训反馈表、培训评价表等。 战略层面 管理层面 操作层面 组织内人力资源培训发展模型 基层职员 高级 管理人员 中级管理人员 初级管理人员 高级 技术人员 中级技术人员 初级技术人员 基层技术人员 组织发展 自我发展 基层人员培训 初级培训 中级培训 高级培训 持续学习 持续学习 持续学习 持续学习 组织体系 职位阶层 新进人员 系统间相互转换区