机密 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 织造子集团母子公司管控体系设计方案 目录 前言 管控模式设计 母子公司责权划分 组织架构优化设计 管控体系设计 目录 前言 管控模式设计 母子公司责权划分 组织架构优化设计 管控体系设计 织造子集团组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进 组织结构优化 管理模式定位 职责界定 业务流程优化 高效人力资源 管理体系 战略对组织的要求 总体管理模式定位 母子公司关系 总部/分部核心职能 总部组织结构 决策/管理体系 部门设置 人员编制 核心子公司组织结构 法人治理结构 部门/机构设置 人员编制等 责任中心划分 部门/岗位使命，职责描述 部门之间横向协作 岗位描述和人员要求 主要业务流程的系统化 决策流程 管理流程 经营业务流程 人力资源发展战略 核心团队培养和发展计划 考核评价体系 工资与报酬体系 人员培养和发展计划 管理模式界定 织造子集团的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施 组织机构改革 发展战略/目标 结构/流程 管理体系 组织机构2人员 组织改革 成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进 目录 前言 管控模式设计 母子公司责权划分 组织架构优化设计 管控体系设计 管控模式设计包含两个方面的问题 管控模式分析 管控模式选择 管控模式分析 集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能24专业/多元化业务发展 市场和业务的有效监控 稳定高效的资产及投资回报 新业务的发展 核心竞争力的强化 集团的核心管理功能 战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 技术开发 按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种基本模式 管理类型 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 金融型控股公司 战略型控股公司 操作型控股公司 控股公司总部类型 三种基本管理模式在集团功能上的不同体现 核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 +总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 +总部组织机构的管理 重要功能 总部功能 +总部组织机构的管理 不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量 控股类型 服务 集团部门 类型 目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长 三种管理模式在发展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点 财务管理型 战略管理型 操作管理型 核心功能： 母公司的核心功能是什么？ 母子公司关系： 母公司与子公司的关系如何？ 发展目标： 主要的发展目标是什么？ 管理手段： 主要通过何种方式进行管理？ 应用方式： 适用于何种形式的企业？ 权责分配： 权责的集中程度？246 集团管理模式之一：财务管理型 发展目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 母子公司关系 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门 管理手段 核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让 应用方式 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 财务管理型模式分析 。。。。。。以上简介不含段落格式