机密 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 天能国际集团母子管控管控体系培训(经营计划线、人力资源管理线) 经营计划管控体系核心权限界面划分 天能控股集团总部 审批子公司年度经营计划 负责子公司经营目标下达、计划核准与汇总，并实施监控 与子公司总经理签订年度目标经营责任合同 定期监控和评估子公司计划实施情况，并辅导子公司进行偏差分析 负责通过发现子公司业务经营问题，及时提供总部资源支持与指导，并督促检查子公司积极整改，以确保达成经营目标。 子公司 在母公司指导下，制定年度经营计划，经母公司审批后实施 签定子公司总经理年度目标经营责任合同 定期向母公司述职 负责年度整体计划的细化分解，定期开展偏差分析，提出改进措施并实施 归口部门：计划管理中心 归口部门：财务部 计划管控制度: 天能集团经营计划管理制度 天能集团经营统计分析管理办法 天能集团经营责任书管理办法 经营计划管控体系的主要制度包括以下一些 经营计划管理制度导读 核心目的: 通过该制度的设立，加强对经营计划的管理，提高企业经营活动及资源分配的计划性，为各部门提供一个交流的平台，确保企业运营的一致性 涉及的母公司部门: 计划管理中心 涉及的子公司部门: 财务部（目前子公司没有对口的部门，建议由财务部承担这项职能） 主要内容: 主要涉及到经营计划的组织体系、经营计划的编制、对计划指标的管理以及在计划实施过程中的监控和对偏差的分析 制度中提供了计划的模版、分析报告的模版以及经营计划会议汇总等附件 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次): 高 低 经营计划的类别 年度计划 季度计划 月度计划 从层次上… 从时间上… 集团公司年度经营计划编制流程 ① 汇总平衡 子公司计划管理部门 各部门 计划管理中心 召开计划启动会下达计划目标 经营计划建议 编制总计划 N N 执行 Y 审核 Y N 子公司总经理 下达计划目标 ①：审批过程通过总裁领导的年度预算质询会进行 审核 审批 Y Y N N 组织 分解计划 审核 编制计划 N Y 备案 Y 总裁 董事会 审核 审批 季度和月度经营计划的编制 集团公司季度经营计划 职能中心及子公司季度经营计划 集团公司月度经营计划 职能中心及子公司月度经营计划 计划管理中心根据年度经营计划与上季度计划完成情况在上季度末编制集团公司季度经营计划。 集团公司子公司、职能中心根据集团公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况在上季度末组织编制本部门季度经营计划。 计划管理中心根据集团公司季度经营计划与上月计划完成情况编制集团公司月度经营计划，经月度经营计划会议讨论通过后实施。 集团公司子公司、各职能中心根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。 集团公司季度经营计划、各部门季度经营计划经过经营计划会讨论通过后实施。 子公司、各职能中心月度经营计划无须在月度经营计划会上讨论 经营计划所规定的各项计划任务应以计划指标来表示，制度中对计划指标的相关规定 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况在每月经营计划会上进行反馈。 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。 指标的分解 指标的管理部门 指标的调整 指标调整申请时间 公司自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。公司指标(总指标)由计划管理中心负责汇总、上报和下达，各子公司相关计划管理部门归口管理。总裁对集团公司指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。 确有特殊情况需要调整计划指标，必须向计划管理中心提出申请，并详细说明原因（包括计划的执行情况），经经营计划会讨论通过。调整公司年度经营计划指标须报集团董事会批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。 经营计划的监控和偏差分析 集团公司的经营计划监控由计划管理中心牵头组织，并负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况，各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析。 子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。特殊事项需要缩短报告周期的，由经营计划会决定。 集团公司 子公司 《集团公司经营分析报告模版》 《子公司月度经营统计分析报表》 《天能控股集团经营统计分析管理办法》 层面 任务 模版及制度 要求 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。 作为参考，可根据需要及具体情况进行调整完善 。。。。。。以上简介不含段落格式