白万纲天能集团母子公司管控培训教材 白万纲 资深管理顾问 上海华彩管理咨询公司董事 广州联合安达科技公司董事 咨询方向：发展战略与组织绩效 个人专著：《咨询的力量》 《组织智商》 《母子公司治理》 《总裁修炼》 …… 系列音像教材：《总裁修炼》，《组织智商》，《母子公司管控》 授课者简介 目录 母子公司管控的模式 母子公司管控界面 母子公司管控的三大核心－战略，人力资源，财务管控 母子公司管理的实现－－一墙一网四条线四个组织 两个管理一个环境－战略绩效与预警管理， 母子管控的冲突 管控有哪些模式 模式各有何特点 案例 广义的母子公司管控 母子公司－有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体。 母子公司管控－对子公司和协作企业进行的管理与控制 各种特点不同的母子公司 以专业化为特点的——万科，台积电，SAP 相关多元化和协同的——顺驰、迪斯尼,新奥 离散多元化——复星、长实，日韩商社 行业强势地位为枢纽的——宝洁，路易威登， 以控制资源而具有强势地位的——可口可乐，丰田 多品牌为特点的——欧莱雅 产融混合型的－三菱，招商局集团 简化，可复制的母子公司管控 集团公司管控之难 跨越集团公司管控的八道难关 系统之难集分之难整合之难机制之难复制之难结构之难驱动之难审势之难 管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎？ 集权制之弊在于无法调动下属单位经营者的积极性。使业务单位管理总有不受信任和掣肘之感，而分权制之弊则是使得总部对下属单位没有有效管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，不利于长期的集团公司整体发展。如何适时而动？分寸如何掌握？ 如何用总部的资源云浮活化众多分部的大资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效？ 如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所？ 集团如何把一套简化实用的管控体制，无缝地复制到各个业务单位，在不失主旨的前提下同时又能因地制宜、因时制宜？ 总部与分部的权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置？ 如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束？ 突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如？ 管控体系 成员忠诚度是集团公司管控的目标，是集团公司管控成败与否的衡量标准； 集团边界明确了集团公司管控的最大范围，以及影响这一边界的关键因素； 集团功能定位界定了在管控景框中总部与分部各自的定位、功能、职责分工和相互合作； 管控模式是集团公司管控的纲要方针，是总部对分部的管理模式，把管控策略具体化。 成员忠诚度 管控模式 集团功能 定位 集团边界 管控休系 成员企业忠诚的四种状态 忠诚 态度取向高 行为取向高 虚假忠诚 态度取向低 行为取向高 潜在忠诚 态度取向高 行为取向低 不忠诚 态度取向低 行为取向低 创建成员企业忠诚的原则 母子公司管控的难题来源 多元化 跨地域 高速度 是当今母子公司管控问题的关键难题 母子公司管控的难题来源 多元化 跨地域 高速度 是当今母子公司管控问题的关键难题 公司产业性质组合策略---解决多元化问题 风险投资性产业 准战略性产业 战略 性产业 财务性产业 母子公司管控的难题来源 多元化 跨地域 高速度 是当今母子公司管控问题的关键难题 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业 环境风险 信息技术风险 使用权完整性 相关性可得到性基础设施 财务风险 货币 利率 流动性 结算 再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变 廉政风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉 授权风险 领导力 权力 限制 表现激励 沟通 营运风险 客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀 流程风险 营运 价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告 决策信息风险 财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息 财务报告评价 税收 养老基金 投资评估 管理报告 战略 环境检视 业务组合 价值衡量 组织结构 资源分配 计划 生命周期 跨地域风险放大，整合效应困难，管理损耗大 。。。。。。以上简介不含段落格式