机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制杭州新城房产诊断和组织工作结论摘要华彩认为，新城房产诸多问题产生的根源在于以下三方面：1、发展思路导致领导人的重心放在撮合资源，驾驭机遇，通过少数人和简单的手法进行管理。而不是放在做管理、做团队、做系统上。解读：核心领导人对外部资源的卓越驾驭能力和独特的发展思路带动公司走精品和高附加值路线，因此这种思路是尤为特殊性和偶然性，必然缺乏系统性规划，同时其他班子成员和系统的重要性下降，导致整个公司核心能力集中于核心领导人，事实上这是发展中的一种必然，，这样的做法一定导致这样的发展方式、团队和管理系统。华彩认为，新城房产诸多问题产生的根源在于以下三方面：2、新城可以用各种手法整合出做项目性公司的核心能力，而可以不依赖规范的管理组织。解读：新城早期是以项目公司的形式存在，而且设计规划是外包，其主题思路的来源是核心领导人，同时营销和工程管理的掌控力较强，这就导致公司在强化组织管理和岗位职责设计上没有紧迫感；而且在新城转型的路上，组织问题最近才成为问题和瓶颈华彩认为，新城房产诸多问题产生的根源在于以下三方面：3、没有吸引、留住、发展人才的环境和危机感解读：核心能力与资源集中于少数人，管理的重要性下降，导致吸引、留住、发展人才的工作既吃力，见效也慢。同时很多人是关系户这个事实使得岗位空缺少，大家对外地员工有种本能的不信任，甚至排斥。一方面不能吸引较优秀的人才，一方面因系统缺乏，只能因陋就简。董事会专业委员会总裁董事长集团公司战略规划中心资产管理中心人力资源中心财务管理中心审计监察部新城房产新事业部家纺网国泰幼儿园物业公司成本合约部行政人事部财务管理部工程管理部策划前期部营销部投融资中心成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由制度成长经由战略成长经由创新控制性危机发展危机初创聚合规范化成熟成熟后危机？组织规模变革再发展成熟、稳定企业年龄从管理的阶段来看，新城房产处在多种管理阶段交错中新城房产所处管理阶段从公司规模和类型来看，新城处在一个复杂的转型过渡中单个项目型多元集团化多项目型、正规化单体型同心多元化房地产型复合房地产型操作型管理型战略型新城的变化趋势说明新城已经形成多元化经营，具备了集团化公司的基本条件，未来2-3年，将成为多元集团化企业，提升集团化管理及运营水平，将成为目前非常迫切的战略任务；新城的管理模式将由项目型公司向多项目、规范型公司进行过渡，对管理和专业的监控将逐步增强，新城公司的管理方法也将由项目操作型转变为项目整合管理型；最后，新城将成为以战略为中心的多元集团化公司，成为投资决策中心、资源配置中心、信息整合中心、品牌和文化输出中心；中国家纺网、国泰幼儿园和房地产项目公司将成为经营中心和利润创造中心。1234诱惑多，发展思路跳跃；对机遇的把握与转化，缺乏系统性规划；如何从以项目导向过渡到以管理导向；缺乏组织职责体系和持续性管理能力；组织系统缺乏制度、流程支撑和环境支持；人力资源体系性比较差，不能支持公司持续发展；建立招聘筛选体系迫切；管理团队的知识结构、年龄结构、能力结构缺陷突出，难以拖动企业发展；绩效考核体系不完善，中层管理人员的管理能力和管理意识薄弱；压力传递不合理，心态苍老；战略组织管理团队人力资源系统华彩的总体判断诱惑多，发展思路跳跃；对机遇的把握与转化，缺乏系统性规划；按照“做精、做强、做大”的工作思路提出多元化、集团化的战略，明确了主业和辅业。但对战略缺乏系统规划，对投资没有进行系统分析，使得投资和项目运作存在很大的不确定性，具有较大的风险。战略如何从以项目为导向过渡到以管理为导向；缺乏组织职责体系和持续性管理能力；组织系统缺乏制度、流程支撑和环境支持；组织管理管理团队的知识结构、年龄结构、能力结构缺陷突出，难以企推动业发展；绩效考核体系不完善，中层管理人员的管理能力和管理意识薄弱；压力传递不合理，心态苍老；团队人力资源体系比较差，不能支持公司持续发展；建立招聘筛选体系迫切；组织的强化，管理基础的扎实，必须从绩效与薪酬体系的导入着手，才能改变新城发展的旧逻辑人力资源系统 。。。。。。以上简介不含段落格式