此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 庄维房地产开发公司企业内部诊断第一阶段汇报 庄维公司发展历程 庄维公司成立 庄维的前期准备工作 95——98年底庄维公司主要的工作是放在公司注册、取得政府批文、整合社会资源、取得房地产开发的资格，期间庄维公司共更换了三届领导班子（刘、宋、于），公司形成了较为固定的组织架构和运作体系 2000年，庄维一期正式对外发售，但与政府、工商等职能管理部门的关系削弱了，从而影响了销售进度 稳定公司运作，以销售为龙头，继续推进二期项目，制定规章制度，加强公司管理，搞好与政府部门的关系，培养骨干人员 99年，庄维花园一期项目的正式开始运作，取得了房地产销售资格 庄维二期、三期开发投入使用…… 截止2001年8月底庄维花园一期销售情况稳定增长，实际销售面积达到总建设面积的80%，在北京属中上水平 数据来源：庄维销售部销售汇总表 未售出 已售出 5号楼 8号楼 7号楼 4号楼 单位：平方米 竣工的还有一栋是回迁楼；3号楼已整体卖给集团；10号楼2002年2月份可竣工 随着庄维花园一期项目的开发，做为一个项目公司，庄维的发展经历了三个阶段，但由于公司内外各方面的因素困扰，庄维正处于学步期，正面临持续发展的挑战 立项阶段 项目启动阶段 看到市场需求，抓住商业机会 积极筹措资金，加快开发速度 稳定运作阶段 一期部分工程竣工，以销售为导向，经营稳定增长 开始二期规划 从企业生命周期来看，庄维已经经历了孕育期、婴儿期，正处于学步期，同时还没有摆脱婴儿期的部分问题，必须避免“病态”问题的发生，才能进入健康的青春期 企业的成长与老化和生物体一样，各阶段呈现不同的特征 孕育期 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 稳定期 贵族期 官僚化早期 官僚期 死亡 创业空想 企业婴儿夭折 创业者陷阱或家族陷阱 壮志未酬的企业家 未老先衰 分手 成长阶段 老化阶段 孕育期：企业尚未诞生，仅仅是一种创业 的意图 婴儿期：由构想到创造出成果的摸索时间 学步期：企业存活，价值开始体现并日见 繁荣 青春期：企业得以脱离创业者的影响而再 生 盛年期：自控力和灵活性达到平衡的最佳 阶段 稳定期：增长停止，衰退开始的转折点 贵族期：产生新的企业行为风格，注重长 期目标的倾向减少 官僚化时期：管理偏执开始出现，对外部 的关注减少，内部斗争增多 官僚期与死亡：制度繁多而行之无效，毫 无创新，与客户隔绝 不同成长阶段的管理系统 战略规划 组织结构 管理开发 控制系统 很不正规 在创业者的头脑中 孕育及婴儿期 初步的职能型结构 在工作中培训 通过“个人的观察”进行控制 最基本的公司战略计划 年度 职能型结构 初步的管理开发计划 人员管理控制系统 责任划分系统 基本的汇报会计系统 公司战略计划 部门的战略计划 战略计划是“生活的方式” 部门战略计划 职能型结构 事业部结构 事业部结构 针对所有等级的基本管理开发计划 成熟的管理开发 领导方式的开发 初步的MBO系统 成本和利润控制系统 绩效评估系统 复杂的控制系统 公司战略计划 部门的战略计划 战略计划是“生活的方式” 部门战略计划 复杂的结构 针对所有等级的基本管理开发计划 成熟的管理开发 领导方式的开发 适合于分权管理方式的控制系统 学步期 青春期 成熟期 庄维顺利渡过学步期走向青春期必须摆脱危机，发展重点是资源的有效配置和经营系统的完善 企业年龄 庄维公司所处阶段 发展重点 婴儿期学步期青春期成熟期 公司规模 庄维必须利用自身的条件及外部的力 量解决向青春过渡必须摆脱的问题： 创业者遥控：创业者疏远企业，授权却又存在困难 缺乏连续性和重点，表现不稳定 行动导向，机会驱动 被动的销售导向 因人设事，而不是围绕工作本身进行组织 缺乏规章制度和经营方针 易受挫折，并进而演变成危机 管理工作受危机左右 庄维由学步期向青春期顺利过渡必须走向职业化，首要任务是完善公司治理结构 庄维目前采取的是较为适合的职能式组织管理，但由于董事会构架不完善，与经理层的职能、权责不清晰，核心团队不健全 庄维董事会诊断总述—庄维缺乏强有力的董事会 缺乏董事会相关管理职能的介定：如公司战略性行动计划审议决定、总经理及副总任命及其薪酬管理等 缺乏必要的部门设置来执行相关管理职能 缺乏明确、健全的董事会管理制度 缺乏清晰简捷的工作及议事流程 原因：董事长的个人影响力较大和董事会职能的不明确