房地产企业发展模式分析报告 远卓·庄维项目组 总述 市场经济的规律就是永远有新生；永远有死亡，在新生和死亡的背后，都有许多可值得借鉴的东西。《孙子兵法》一开篇就讲到：“夫未战而庙算胜者，得算多也。”什么是庙算？对房地产开发来说就是项目的前期策划，尤其是战略和策略层面的把握和设计，很大程度上决定了项目的成败。 中国房地产市场发展到今天，已经不仅是产品卖点的竞争、营销手段的竞争，而是品牌的竞争；不仅是一时一地的某个项目的竞争，而是企业的竞争——企业全局性的战略思路与经营模式的竞争，一言以蔽之，今天中国房地产的竞争，归根到底是开发策略和开发模式的竞争。 目录 国内成功的房地产公司发展模式 金地模式 碧桂园模式 奥林匹克花园模式 万科模式 国内成功房地产公司发展模式的共性 关于庄维公司发展模式的设想 金地模式——小地产商高速成长的范例 金地集团成立于1991年，历经十年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司。截至目前，集团已拥有8家控股子公司，总资产20亿元，净资产12亿元，并形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介、广告代理与商业贸易同步发展的产业结构。金地集团的前身--深圳市上步区工业村建设服务公司成立于1988年。1994年公司被列为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一，在全国率先实行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。1998年5月，在北京人民大会堂由《人民日报》主办的“现代企业制度与金地模式理论研讨会”上，与会的专家学者对“金地模式”给予高度评价。“以员工持股为特色的多元化产权结构”、“以考绩考评为特色的科学化管理制度”、“以创造精品为特色的品牌经营方式”为金地创造良好的业绩奠定了坚实的基础。同年8月，金地集团的ISO9001质量保证体系顺利通过德国TUV认证，成为深圳地产界首家获得ISO9001认证的企业。 金地集团的开发模式——需求导向型 领先由创新开始 注重开发流程中前、后期的创新工作(重要） 在房地产市场中寻找差异性因素，以此为基点制定公司战略 走设计专业化路线，对市场进行详细的细分 有固定的目标客户群，以拥有稳定收入、讲究生活质量和品位的港人为目标客户 由项目公司向专业化公司转型，建立自己的设计研究中心 塑造区域品牌和全国性的品牌 有完善的售前、后服务，以人性化、全程式服务为品牌号召力 金地集团通过上市形成企业新的核心能力，从而使企业以两条腿走路，得以快速发展 金地集团1994——2000年的资产增长情况 总资产复合增长率：55.08% 净资产复合增长率：80.57% 金地集团1994——2000年的利润增长情况 未知 金地集团以其四个方面的优势，保证企业制订的战略目标能够实现 资金优势： 上市后金地的净资产有12个亿 良好的银行关系 良好的融资渠道——资本市场 企业战略目标 管理机制的优势 设立以项目为主的矩阵式管理结构 导入ISO9001质量管理和保证体系 全过程、全员化的目标计划管理体系 构建了激励机制 人才优势 专业的设计人才 专业的销售人才 专业的物业管理团队 专业的外部专家 良好的企业形象和企业品牌 金地在深圳有很好的企业形象 以“人性化、个性化、职业化”的服务树立企业形象 形成地域性的品牌 上市后形成全国性的品牌 产权的多元化 形成金地企业特有的企业文化 打造市场、品质、品牌三面金牌 锻造适应自身发展的核心竞争力 金地集团在实现战略目标的过程中，主要在四个方面进行了深入细致的工作 作为深圳现代企业制度改革的试点，金地集团股份制改造的成功成为日后公司发展的源动力 突破禁锢，从绝对控股的王位走下来，使金地集团的产权多元化。金地集团与员工 构建了与企业的利益共同体，员工以双重身份参与企业的管理经营与生产经营活动， 为金地集团日后成为上市公司奠定了较为坚实的基础。 金地集团采取的是动态创新的思路，创新始终紧跟市场走，不断超越，持续创新。创 新是对市场的不断适应，也是对核心客户的核心需要的最大限度的重视与满足，如果 离开了“人性至上”这一主题，创新就极易变成空洞的花样翻新，最终是不能立足于日 益成熟和理性的市场。 ——金地企业特有的企业文化 人性至上 精心打造市场、品质、品牌三面金牌 金地集团作为创新致胜领先的成功典范，原因在于金地把创新的精髓深入到市场、 品质、品牌这三个房地产开发的关键要素上，打造出金地的核心竞争力 锻造适应金地自身发展的核心竞争力 依靠某一项或某几项职能战略,最多只能获取暂时的优势。唯有培育核心能力才是使企 业立于不败之地的根本战略。具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标 ,是企业持续竞争优势的源泉。