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康佳电子多媒体事业部采购及生产组织架构调整建议书PPT

资料大小:25KB(压缩后)
文档格式:PPT
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更新时间:2016/7/24(发布于甘肃)

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文本描述
康佳电子多媒体事业部采购及生产组织架构调整建议书 康佳集团企业管理部 议程 简介 目前组织架构 目前组织架构存在的问题 改善采购的必要性 建议方案 简介 症状:生产计划和采购之间缺乏良好的沟通和协调; 直接问题:生产无法按计划完成,造成销售流失。 潜在问题:无法对采购进行持续改进从而在价格竞争日益激烈的彩电市场中保持成本竞争力。 康佳面临的挑战:如何通过调整组织架构改善生产计划和采购之间的协调,全面提升制造和采购能力从而获得有市场竞争力的成本结构。 现有的组织架构 目前架构存在的问题 直接问题:生产无法按计划完成,造成销售流失。 销售,生产和采购各计划沟通不充分; 各部门职责划分不清晰,目标不一致; 目前架构存在的问题 潜在问题:无法对采购进行持续改进从而在价格竞争日益激烈的彩电市场中保持成本竞争力。 过分强调采购成本的下降,容易造成成本转移,如制造过程中的损耗、售后成本上升; 采购周期过长,导致竞争力下降; 采购改进的必要性 市场价格下降和材料成本趋势 在价格竞争日益激烈的彩电市场,如果成本下降无法跟上价格下跌的速度,康佳将无法在市场上立足。 备注:在2003年度业务计划编制工作中,采购部门反馈明年材料的采购价格会略有上升,至多维持目前水准;而销售部门预测明年产品的销售价格大约会下降5%,我们该如何解决这个问题? 采购改善的余地 其他企业已经获得的成绩: Phillips每年下降20% 海尔第一年下降10%,以后每年降5% 科龙去年改善后,成本已经下降20%左右 国际咨询公司的经验: 类似康佳这样的企业和目前的现状,采购成本下降的余地很大。 从各方面信息我们相信公司在采购方面有很大改进的余地。 架构改变的原则 有利于采购和生产的协调 有利于采购的持续改进 有利于整体成本的持续下降 架构改变的思路 将供应商寻找,评估,认定及管理与日常采购执行分开 将日常采购执行下放到各事业部以更好配合生产 形成统一的计划平台,避免多头领导; 采购改进的机会 整体拥有成本(TCO) 我们已经在与供应商谈判,但目前仍然局限于降价格,而且单纯这部分的下降空间已经不大。(直接材料成本一般可下降:3-6%) 尽管公司在采购价格方面已经做了许多工作,但如果我们按照整体拥有成本的观念来看,采购尚有大幅改进的余地。 备注: 1、A:采购管理费用;U:对材料的使用成本;P:供应商价格 我们还可以在降低采购管理费用方面(如交货时间、采购批量等)改善。据制造部门反映:目前我们采购周期至少12天;理论上可以减少到8天左右,而HAIER目前远远低于这个水平;采购批量(成本仍然会转移到材料上); 而这部分往往不为我们所重视; 在降低使用成本(如产品标准化,使用替代品,与供应商进行协同商务等)方面,公司目前所做的工作的成效几乎是空白。 (通过这种方式一般可以降低成本:5-15%) 建议方案(一) 备注: 1、原采购部的采购谈判、成本控制、供应商管理(包括关键供应商战略联盟)等管理职能移交采购管理部,逐步形成集团统一采购平台; 2、原采购部的日常采购执行职能下放到多媒体订单执行部,更好的配合多媒体事业部日常生产; 3、集团采购管理部的主管领导可以是总裁、CFO、VP,我们建议主管领导为CFO; 4、撤销原采购部、集团价格委员会; 整合集团采购资源形成统一采购平台,形成采购持续改进的能力,以及供应商管理能力。 建议方案(一)续 成立订单执行部负责日常采购执行业务,由制造副总主管; 备注: 1、新成立“PMC部”,由制造副总主管,负责制造计划、采购计划的制订,原采购部材料库存控制的职能 2、新成立“订单执行部”由制造副总主管,负责PMC部制订的日常采购计划的执行; 3、品质部主管副总由制造副总变更为质量副总,更加有利于产品的控制; 4、新成立“配送中心”由营销副总主管,负责原储运部成品管理、干线运输、仓储管理以及分公司的成品配送; 方案(一)的优点 形成集团统一的采购平台,直接向CFO汇报有利于总成本的控制; 成立了PMC部,负责生产计划的制订,有利于与销售部门的协调; 原储运部原材料管理职能移交PMC部,有利于材料库存的控制; 成立多媒体订单执行部,负责日常采购计划的执行,有利于与生产部门的协调; 调整品质部的主管领导,有效的防范了放水的情况发生,有利于产品质量的控制; 职责划分更加清晰,制造副总负责所有的生产相关业务、质量副总负责所有的质量相关业务、技术副总负责产品开发相关业务; 所有的部门均为销售部门服务,体现了市场导向的原则;