采购环节采购体系变革最终报告 内容 页码 A. 项目目标和工作总结 3 B. 关键问题的解决方案建议 7 B.1. ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 8 B.2. 流程优化方案 41 B.3. 供应商评价和管理体系 54 B.4. 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议 69 C. 其它方面的建议 84 D. 机构改革过渡方案的实施安排 92 A.项目目标和工作总结 供应链优化课题的主要目标是通过一些核心采购模式的改变来提高采购供应链的运作效率，最终体现于采购竞争力的提升 项目目标 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 完善··采购的内部控制制度 提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 制定分供方的量化评价指标体系 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议 由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，共图将从四个模块给出相应的建议 项目目标 ··采购组织机构改革 流程优化方案 供应商评价和管理体系 与核心供应商建立战略联盟24 适应产品事业部制的目标方案：采购分工和协调 过渡期改革方案：战略采购和操作采购分开及相应的核心流程方案 标准合同管理 ABC类产品的差异化采购模式及相应流程方案 量化的评价指标体系 供应商认定(选择)和评价的流程 ABC的供应商管理 降低供应商数量的方法和可行性 战略联盟的可行性分析 战略联盟应遵循的原则 战略联盟可实现的目标 战略联盟的对象和方式 缩短采购周期 优化采购流程 完善内部控制制度 产品事业部制下采购职能的协调 分供方的评价和管理 与核心供应商建立战略联盟 B.关键问题的解决方案建议 B.1··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案 ··采购机构改革过渡期方案 ··采购组织机构改革的第一步是实现战略采购和操作采购的分开 战略性采购 操作性采购 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商) 供应市场的研究和分析 制定降低成本的计划和具体实施 改善采购流程的计划和实施 制定采购战略和采购策略 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 标准合同的制定 支持新产品开发 需求预测 制定物料需求计划 下订单 库存管理(指库存水平) 货物的接收 支付 与销售部门的协调 过程控制 战略采购和操作采购的分开可以更有效地配置管理资源，并使两项功能都能得以高效地发挥 操作采购 把主要的精力放在优化分供方的工作上： 优选分供方(ABC供应商) 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) 降低分供方的数量 发展/整合供应商 与技术开发更好的协调和合作 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力 与生产部门更紧密协作 更有效地保证··的齐套 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上 对定货过程的控制 改善物流的计划 战略采购和操作采购分开的优点 无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产销售与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 分供方优化的工作无法系统地开展 容易陷入日常的业务 采购与技术开发的协调容易出现脱节 过渡期的目标是在··集团内部先实行战略采购和操作采购的分开 过渡期目标方案 投资公司采购中心 （采购总监） 操作采购 （buyer) 业务员 投资公司操作采购仅限于投资公司内部的日常工作性采购 进出口公司采购部不设质量工程师，具体职责由销售部品管负责 战略采购 （sourcing) 新品开发中心 质量工程师 战略采购员 战略采购员 参控股公司采购部 操作采购 （buyer) 业务员 质量工程师 战略采购员设立的几条原则 建议方案 根据使用方/最终产品设立战略采购是为保证有序地在集团内部进行战略采购和操作采购的分开 供应商的交叉最少 利用“集团采购”的协同优势 适应未来产品事业部制的要求 对日常业务的运作影响较小 具体采购员的职责划分根据产品特点及采购复杂程度确定 战略采购员的构成 材料采购员 成品·采购员 战略采购员的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行 战略采购经理设立的基本原则 操作采购的合并和单独设置可以精减人员，并避免操作业务员受各采购组的影响，从而体现真正意义的“分开” 操 作 采 购 组 (组长) 构成 职责 设立原则 预估人数 计划员 采购员 接收生产部门的生产计划并做BOM表分解 分品种计划需求加总 与技术部门协调，更新BOM表 接收计划员（销售部）传递的分品种需求计划 根据已订合同、在途、安全库存等核算实际需求 安排订单计划 下订单并追踪 按最终产品/使用方分别设计划员 对应战略采购的品种安排 B、C类产品的业务员可以进行合并 根据各参控股工厂实际情况确定 根据各参控股企业实际情况确定 操作采购组设立的基本原则