建立上海现代服务贸易旗舰企业项目终期汇报报告 项目背景的回顾 世博会的成功举办需要大量的服务人员，人力资源服务公司可以提供大量的临聘人员和培训业务 世博会的举办需要大量的场馆，会展公司可以提供大量的场馆建设和管理 世博会的举办需要大量的资金投入，这些公司的发展和上市，可以解决世博会的部分资金需求 城市的吸引力除了城市本身特有的地理、人文历史特征外，还来自于良好的服务业基础 世博会的举办要建设大量的基础设施的投资，将会对房地产、物流、人力资源等公司带来大量的商机 世博会可以改变目前上海服务贸易的分散、规模小的状态，迅速带动服务贸易的增长 世博会也能使一些薄弱的产业迅速形成规模 目标1 确保世博会成功 目标2 为上海培养若干个现代服务业的跨国集团 毕博分析认为可以通过建立以下八大板块耒实现 在头脑风暴之后，大家认为通过世博会的成功举办完全可以打造上海现代服务业的旗舰企业 根据毕博保守的业务财务数据预测，世博集团将在2010年达到250亿人民币的收入 －收入－ 单位：百万人民币 －成本－ 单位：百万人民币 －净利润－ 单位：百万人民币 －现金流－ 单位：百万人民币 NPV=35亿人民币 去除建筑开发世博各板块净利润趋势 单位：百万人民币 除建筑开发外世博各业务对NPV的贡献度 2,919 1,701 1,217 1396,050 人力资源 贸易 会展 物流 广告 总计 －世博集团各业务板块的NPV－ 单位：百万人民币 48% 2% 28% 20% 1% 100% 基于这个战略，世博集团在管理子公司时选择“单独发展型”的模式对子公司进行管理 集团公司在改制完成之后，将该业务的经营权交给各二级子公司或相关的职能部门管理 充分发挥各业务板块的积极性和能动性，发展各自业务 集团公司主要可以通过战略规划、预算、人力资源和投资等职能部门来协助和控制下属的子公司 在2010年以前，集团公司将更多的时间和精力放在世博会的筹备工作 要点 资料来源：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander 描述 I. 集团发展型 II. 单独发展型 III. 协同发展型 IV. 中央职能服务型 集团控制和调整各个业务单元的业务组合的比例关系 集团增强每一个业务单元各自的业绩表现 集团注重各个业务单元的协同发展效应所带来的价值 集团为各个业务部门提供各项职能（人力资源/财务）、进行组织协调、提供具成本规模效应的服务 一般来讲，集团公司对子公司的管理可以分为四种模式 资料来源：毕博管理咨询分析 I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务 战略管理 较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合 很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要 持续不断的收购和兼并 总部审核成员单位的战略规划和运营目标 总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标 不进行各项业务的战略规划 较少相互协调的正式机制 对经营者有适度的个人影响力 很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等) 对经营者有个人影响力 不期望体现协同效应 只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能 共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应 总部没有共享职能 战略控制 财务投资 操作控制 为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购 集团总部进行统一的计划和预算 负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应 多项共享职能 很少主动出售业务 很少主动出售业务 持续不断的出售业务 极少主动出售业务 集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进 集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进 从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总 集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 总部严格监控财务回报水平 能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出 只考虑资本性支出的短期回报 可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能 可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能 集团总部具有多个擦作性的服务机构 在管理的方式上则可以采取“战略管理”型 但是，由于目前业务发展不平衡，因此，毕博管理咨询建议采取以下的过度方案 板块的名称 与世博会 紧密程度 考虑的内容 业务相对 成熟程度