企业管理变革项目领导委员会会议日发集团 议程 1. 会议目的 2. 工作进度 3. 战略具体化方案 4. 现状分析和改进建议 5. 人员转变准备情况分析 6. 确认下阶段工作计划 附录： I.战略具体化方案 II.业务流程分析报告 III.转变准备情况调查分析 会议目的 使项目领导委员会了解现阶段工作进度 使项目领导委员会了解战略具体化方案 使项目领导委员会了解目前业务流程中隐含的主要风险 向项目领导委员会介绍人员转变准备情况 确认下阶段工作计划 工作进度 阶段及工作内容 1234567891011121314 1. 1. 项目准备 项目准备 2. 2. 战略目标及业务流程确认 战略目标及业务流程确认 3. 3. 业务流程分析 业务流程分析 4. 4. 制定增强业务流程 制定增强业务流程 5. 5. 培训 培训 6. 6. 编制操作流程及相应表格 编制操作流程及相应表格 7. 7. 建立绩效考核体系 建立绩效考核体系 安达信参与程度 日发参与程度 战略具体化－集团愿景和使命 日发集团领导层确定了以下的集团愿景和使命: 愿景： 成为敏捷化的国际性公司 使命： 在机电产品制造领域向客户提供工业加工过程的单台设备、工段 车间、组合生产线，并协助客户逐步实现数字化工厂的梦想 战略具体化－集团发展目标 根据日发集团领导层确定的集团愿景和使命，为2000年至2003年制订以下五个集团发展目标： 1、建立国际性的集团公司 2、建立以服务为导向的市场营销体系 3、加强产品研发 4、优化资源配置 5、强化品质管理 战略具体化－战略实施步骤 日发集团经过2000、2001年的基础优化，将在2002年实现转型，这时是日发集团的重要转折点： 1、产品将从单机向制造系统转型 2、经营模式将从制造业向服务业转型 3、经营范围将从本土化公司向国际化公司转型 4、集团将从集体所有制公司向公众公司转型 战略实施步骤已于6月26日在战略具体化研讨会上加以讨论修改，并由高级管理层确定，详细请参阅战略具体化方案。 战略具体化－行动计划 行动计划包括各个行动的执行时间和完成时间，也确定了每个部门所扮演的角色。由于行动计划需要不断检讨及修改，因此，在行动计划实施后，日发集团可以根据2000－01年的行动计划进度及前面的战略实施时间表，为2002年以后的发展制订行动计划。 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－行动计划 战略具体化－计划控制机制 行动计划 执行控制表 执行 定期检讨会议 反馈信息 行动计划的衡量和控制机制 工作要点 责任 时间 计划和实际结果 差异分析 建议解决/补救行动 战略具体化－计划控制机制 执行控制表 行动计划 计划结果 实际结果 差异 原因分析 解决方法 行动计划 行动计划 主要业务流程模型 营运流程 管理支持流程 现状分析所涵盖的范围包括日发集团的主要营运与管理支持流程 研发管理 营销管理 采购管理 库存管理 专业制造 总装管理 信息技术管理 行政事务管理 财务管理 固定资产管理 人力资源管理 预算管理 品质管理 现状分析及改进建议 低 中 高 优先级索引 1.研发管理 建议 优先级 目前确定新产品研发方向的工作主要由技术部门完成，无法准确把握市场需求，造成开发出的新产品可能不适应市场需求，造成人力物力的浪费。 在新产品研发过程中，缺乏有效的项目管理，没有对项目成果按阶段进行评估确认，造成产品开发成本、产品开发周期和产品质量失控。 营销部通过市场调研提出新产品的开发方向，提供包括市场需求、市场对新产品性能和价格的可接受程度预测、市场反馈等信息。 遵照项目管理的方法，将产品研发过程划分为若干阶段，并确定各个阶段的目标、对设计人员的要求、时间和经费等资源需求；按阶段验收确认研发成果，并根据情况对项目计划进行调整。 现状及风险