象舞计划 新奥燃气管理体系框架与组织职能 2016年4月29日 目录 燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 新奥燃气的公司总部组织职能设计 成员企业组织职能设计 附录 新奥燃气需要进一步发展和培育公司总部管理能力 董事会 新奥燃气公司总部 50余成员企业 活动范例 发展远景和价值 发展总体公司战略 制定总体绩效指标 决策重大收购/投资/出售决定 作为董事会远景和成员企业绩效表现之间的战略连接 为成员企业提供其所需的增加价值活动来帮助其 提高运营绩效 营销产品 客户服务 资产管理 初步建议新奥燃气公司总部需具备重点培育的核心价值24 核心活动 增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业) 共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益) 监督和控制活动 核心职能 制定业务战略规划、业务模式 税务 国际拓展 资源共享 品牌分享 推广先进管理操作 管理人才培训 核心采购 财务管理 人力资源 信息技术 遵守法律 与股东关系 对外财务报告 内部控制和审计 集中资金管理资源共享 业绩追踪、检讨和评价 计划和预算 重大人事任免 燃气控股控股组织近期框架设计建议 董事局（主席） 总裁 客户关系部 投资者关系 系统管理部 投资管理部门 人力资源部 财务管理部 经营计划部 资产管理部 总经理办公室 战略规划 计划统计、管理 绩效管理 新业务发展 信息披露 与投资者沟通 人力资源战略规划 学习发展 员工关系 招聘管理 绩效管理 薪酬福利 核心管控 决策支持分析 资金集中 核算 资产规划 工程管理 运营管理 资产处置 市场销售 客户服务 客户联络中心 管理体系建设 管理优化创新 IT管理需求 行政后勤 公关 文秘 其他 燃气控股控股组织远期框架设计建议 CEO 成员企业 物流公司 工程公司 总部管理中心 人力资源 财务管理 绩效管理 法律事务 对外事务 财务管理 其他 战略与并购 董事会 专 业 公 司 成员企业 成员企业 成员企业群 资金集中 其他 分管LPG副总经理 分管其他业务副总经理 其他业务 核算集中 IT管理 共享服务 支持产业协同 目录 燃气控股公司治理结构 新奥燃气总部、区域协调中心、成员单位定位 新奥燃气的公司总部组织职能设计 经营计划部 人力资源部 财务管理部 资产管理部 客户服务部 物流公司 工程公司 成员企业组织职能设计 附录 战略绩效流程对组织职能提出的要求，主要职责说明 经营计划 战略管理 制定中长期战略规划 专项课题研究 信息研究 指导成员企业制定分战略 新业务发展 制定年度经营计划 建立、维护经济运行分析监控体系 按月收集并分析经济运行数据 使命：通过制订总体发展远景、目标和发展战略，从战略层面上确保公司沿正确的、统一的方向前进，实现中长期业务发展目标和股东价值最大化管理目标；对战略落实进行及时、有效的监控和管理，协调职能部门和成员企业进行全过程战略推进管理，确保公司总体战略的有效实施 计划/统计管理 绩效管理 新业务规划 新业务孵化 战略合作伙伴关系管理 分解战略目标 跟踪分析绩效指标 说明： 增加燃气控股战略管理职能，负责指导成员企业制定分战略； 成立非常设性预算投资委员会 成员企业分战略 建议 制定 决策 知情 执行 监控 燃气控股战略 成员企业计划/预算 燃气控股月度分析 燃气控股季度分析 燃气控股年度考核 财务部、客户关系部、资产管理部 财务部 战略管理部 成员企业 成员企业 战略管理部 总经理/董事局 战略管理部/副总经理 副总经理/财务部 总经理班子 集团策委会 集团督委会 总经理 战略管理部 战略管理部 各职能部门 成员企业 成员企业 战略管理部 战略管理部 财务部 燃气控股年度计划预算 战略管理部、财务部 预算投资委员会/董事会 战略管理部、财务部 战略绩效流程与组织决策模型（RACI） 主要步骤与决策点 客户关系部、资产管理部 集团策委会 集团督委会 集团策委会 集团督委会 财务部 战略管理部 总经理班子 集团策委会 集团督委会 财务部、人力资源部 战略管理部 总经理班子 集团策委会 集团督委会 战略管理部 战略管理部 战略管理部