燃气控股成员企业管网分离专项报告 2016年4月15日 目录 为什么要进行管网分离 怎样进行管网分离 管网分离的影响 IT解决之道 市场开发初期的核心能力： 做好政府公共关系，占领城市燃气经营权，进行客户开发，扩大市场份额 市场开发初期的营运模式： 取得城市燃气经营权，建设城市管网，开发居民用户及工商用户，获得收入 市场开发初期的业务风险： 管网运营和燃气分销是两种业务特质的业务，对核心能力要求不同，混业经营，不利于专业化提高，容易造成顾此失彼 在市场开发初期，需要的核心能力不同，重视市场开拓，轻视运营管理 投资驱动增长，侧重短期效益 建设期接驳费的高盈利性使管理层侧重当前收益忽视投资的长期收益 工程建设重工期，轻质量，带来潜在营运成本增加、资产年限缩短、安全隐患加大的风险 重市场开拓，轻运营管理 接驳费的高毛利特征将主要精力集中在市场的开拓，忽视营运管理，近期造成较大的安全风险，长期对营运盈利能力提高带来挑战 投资管理理念 投资运营管理重心 能源销售市场开拓 专注于能源分销和市场开发的核心能力，实现公司的能源战略 建立能源销售公司独立运作的体系,为今后的为今后“重资产、强交易”打下基础 专著于能源分销领域,提升新奥燃气的能源分销能力 强化客户开发和客服，促进气量增长，进行气量预测和气源采购 实现公司的能源分销快速扩张，落实公司的发展战略。 随着新奥燃气的进一步发展，应将管网从后台支持提升到前台独立运营的公司，市场开拓和运营管理并重 管网独立运营管理 致力于资产运营的核心能力构建，市场开拓能力和资产运营管理能力并重,不至于在快速发展阶段顾此失彼 以安全管理为切入点，优化运营模式，建立科学合理的维护和运行方案，提高资产的运营维护水平和运营管理质量 控制投资规模，确保工程质量注意防范安全风险，降低安全隐患，延长资产的使用年限 注重资产的投资收益管理，综合考虑资产长期收益，建立资产调配处置体制，减少闲置资产，提高废旧资产的剩余价值，提升资产收益率 为什么要进行管网分离 怎样进行管网分离 管网分离的影响 IT解决之道 目录 管网分离，实行专业分工，各自更加专著于核心领域 能源销售 能源资产 同一家成员企业公司 能源销售公司 能源管网公司 分拆前 分拆后 实质：剥离能源资产，将能源输送环节外包出去 通过市场开发向更多客户销售能源 预测气源需求，进行气源采购 通过能源资产公司输送给客户 向客户收取接驳费和气费，向能源资产公司支付管输费 进行投资规划和工程项目开发 将工程项目承包给工程公司建设 管理和维护自己的能源资产设备 为能源销售公司提供能源输送服务 向能源销售公司收取管输费 专业的能源资产运营和输送服务供应商 专业的能源销售商 角色定位 建议从燃气控股到成员企业，建立能源分销、能源管网和共享中心的三中心结构，将通用性工作交给共享中心 共享职能中心 从控股层面将对成员企业的能源 销售和能源管网这两块分开管理 对于管理支持和 事务性的工作， 则由燃气控股的 共享服务中心来 统一处理 燃气控股 成员企业 项目开发 投资规划 工程采购 资产处置 运营维护 能源管网公司 能源销售公司和能源管网公司则集中精力，专注于自己的核心业务 能源销售公司 政府公共关系管理 城市燃气经营权 潜在工商户开发 潜在民用户开发 接驳费收入 工商户售气 民用户售气 非灌输天然气业务 加气站业务 采购需求预测 气源采购业务 气源采购结算 气差分析 呼叫中心和客户关系 报装受理和业务变更燃气具的销售和置换 客户报修和回访管理 抄表计费和账单处理 项目建议书 项目立项申请 项目可行性研究 项目初步设计 投资计划编制 投资计划上报 投资计划论证 投资预算制定 控制投资风险 工程采购计划 工程物资管理 工程质量把关 工程成本控制 工程付款结算 设备基本资料管理 管网巡视计划 预防性/故障性维护 维修派工管理 管输费结算 盘活资产闲置 防止资产流失 做好资产报废 (成员企业)能源销售公司 (成员企业)能源资产公司 下单供气 付款开票 非管输气 上游能源供应商 上游能源供应商 能源物流公司 付款开票 管输气 合同 付款开票 管输气 下单供气 管输费 发票 合同 发票 接驳费售气票 供气 客户(开发商工商户民用户等) 管网分离后的交易模式：能源管网公司提供管输服务，能源销售公司支付管输费 目录 为什么要进行管网分离 怎样进行管网分离 管网分离的影响 IT解决之道