汕头锦峰集团多元化战略规划及内部管理提升项目建议书 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 廓清战略方向，夯实内部基础，建立高速稳健发展的多元化企业集团 远卓非常荣幸为汕头锦峰集团提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款 本项目建议书宜严格保密。 汕头锦峰集团(下简称“汕头锦峰”或“锦峰”）同意不向非汕头锦峰及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。 在汕头锦峰和远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，项目建议书中的内容不能由汕头锦峰向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，汕头锦峰应将本项目建议书归还远卓公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。 知识产权条款 目录 项目背景 汕头锦峰现状和面临的问题 远卓建议该项目的解决思路 项目工作计划、组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 项目背景 2003年11月8日，远卓总裁李放先生和远卓管理顾问公司资深顾问黎昱先生一行拜访了汕头锦峰集团，与锦峰集团的徐毅生副总经理、徐志明总监、焦总等汕头锦峰高级管理人员进行了愉快的沟通。汕头锦峰希望通过交流，远卓能够帮助其挖掘急需解决的问题重点。 汕头锦峰内部对咨询需求的重点并不一致，许多高管提出了建立有效的集团管理模式的需求，也有高管认为制订集团战略是重点。远卓认为就现阶段而言，锦峰投资公司的定位决定了做管控模式之前一定要明确集团的战略规划，明确集团各业务板块在集团中的战略定位，无论战略是否项目的具体内容，均需要首先明确战略。远卓基于锦峰对项目需求的了解和初步定义的范围，提交项目建议书（沟通版） 本项目建议书系远卓公司基于双方讨论的战略议题和管理关键点提出的，只是初步假设，远卓公司期待能与汕头锦峰集团就本咨询项目进行更深入的讨论 本项目建议书中的称谓及缩写： 汕头锦峰集团：汕头锦峰、锦峰、客户、委托方 远卓管理顾问公司：远卓、顾问、受托方 目录 项目背景 汕头锦峰现状和面临的问题 远卓建议该项目的解决思路 项目工作计划、组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 随着业务的不断扩张，锦峰的领导层希望在保持业务快速扩张的同时，能够理顺管理流程，对下属业务有良好的管控 1992 房地产 建筑公司 路桥建设 贸易 资料来源：与汕头锦峰的高层交流 高速公路BOT 房地产 建筑公司 路桥建设 贸易 2003 主题公园 海洋渔业 高速公路BOT 房地产 建筑公司 路桥建设 贸易 2004 1990年代中后期 汕头锦峰发展历程示意 能否通过理顺管理流程对下属业务有良好的管控？ 流程顺畅 管控有效 贸易 汕头锦峰已经请专业咨询公司进行了流程优化，但是由于原先的管理基础比较薄弱，缺少对下属产业的战略指向，整个流程优化的进程并不顺利 缺乏战略导向 专业咨询公司流程优化 2002年，锦峰请凯捷安永对企业的流程进行了优化设计 企业战略的重点是什么？ 流程优化指向是哪个方向？ 缺少足够合格的管理人员来执行流程 员工对流程的作用和效果不持积极态度 流程优化的进程并不顺利 原先设计的流程并没有得到很好的执行 如何使流程优化的成果得到真正实施？如何能针对企业发展过程中各业务的现实情况，制定有效的管控方案，是摆在锦峰集团领导层面前突出的问题？ 如何使流程优化的成果得到真正实施？ 精心设计的流程应该有相应的管理基础作为支撑 设计良好的流程可以提高运作的效率，使高管层的精力更多集中于企业战略方向的研究、规划和把握 如何制定有效的管控方案？ 何种管控模式更适合锦峰目前的情况？ 管控的组织架构应如何设计？ 权限体系怎么设定？ 如何有效把控企业发展过程中面临的风险？ 目录 项目背景 汕头锦峰现状和面临的问题 远卓建议该项目的解决思路 项目工作计划、组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 远卓将汕头锦峰的问题分为两个层面，即如何对现有业务和相应的管控要求进行梳理和如何建立合乎战略要求的支撑体系 公司战略 组织 运营系统 人力资源 增长阶梯 公司业务持续发展 业务梳理和定位 子业务战略定位 对资源的要求 对能力的要求 对管控的要求 建立增长阶梯 建立合乎战略要求的支撑体系 远卓建议本项目在不同层面重点解决下列问题 公司业务持续发展 业务梳理 战略定位和商业模式 资源要求 能力要求 管控要求 确立增长阶梯并提出要求 本次项目重点 通过行业分析、战略研讨和内部诊断梳理出汕头锦峰下属各子业务在集团中的战略定位，业务组合的模式和集团的战略指向 确立增长阶梯并提出对资源、能力和管控的要求 建立适应战略要求的管控体系 根据管控要求重点解决管控组织、中高层长期激励和计划预算体系 确定流程改善的指向 建立战略支撑体系 本次项目重点 本次项目重点 管控体系 组织架构 人力资源 运营流程 运营系统 运营系统