烟台华联印刷公司战略审计与内部管理诊断项目建议书 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 引言 本项目建议书是根据8月12日远卓管理顾问李放先生同烟台华联发展股份的张冰副经理和投资发展部田部长等会晤以及走访华联印刷后的基础上提交。 根据会晤中对华联发展股份和华联印刷的情况及华联发展股份的委托意愿的进一步了解，我们对8月6日的项目建议书的一些部分作了更有针对性的修订。 我们将非常乐意有机会与华联发展股份有关方面继续进行更为深入的讨论。 远卓管理顾问非常高兴向华联发展股份提交项目建议书。我们将此项目建议书分成4个部分。 建议书结构 项目背景 项目目标及必须解决的关键议题 建议采用的方法和最终成果 可能的工作安排 项目背景 华联印刷历史悠久，近况不佳。 1942 1986 创建烟台印刷厂 “八五”技改 1992 “九五”技改 连续8年亏损，关键在于市场营销弱、内部管理松懈 1997 华联商厦兼并烟台印刷厂 同山东小峰集团共同组建华联印刷 近三年来盈利情况不理想 1998 项目背景 时至今日，华联印刷成了华联发展股份的问题，该如何处理才是使华联发展股份价值最大化的最佳策略选择？ 通过置换地产，华联发展股份在这项兼并中获得了3000多万的资产净值； 但由于要负担华联印刷的下岗和退休职工，每年支出不少； 如果华联印刷继续盈利不佳的现状，这项兼并终将损毁华联发展股份的价值，并成为负担 华联印刷是剥离了原烟台印刷厂的不良资产后组建的，负债少，无富余人员，设备先进，应当说硬体条件良好。但由于公司战略定位、客户附加值、管理能力、员工素质、设备配套状况等方面的原因，重置后的华联印刷并没有显现活力。 华联发展股份的业务战略如何？ 华联印刷的战略定位如何？ 项目背景 除了战略和市场定位不明确之外，华联印刷在市场开发（开源）和内部管理（节流）方面都存在较为严重的问题 销售 生产 质量：“高档设备做不了高档产品”（华联印刷语）如： 颜色控制凭经验，质量不稳定 手工糊盒，质量不好 交货期： 部分车间计划完成率连续几个月在60-70%； 工人把难做的活推到下一班 财务 财务状况不好，对是否买糊盒机提高质量存在“是否有必要再投资”的疑问？ 。。。。 部分问题举例 财务对销售的控制不力，也提供不了有效的支持 。。。。 在考核、激励和薪资等人力资源政策上分别如何安排？ 项目背景 烟台华联发展股份有意聘请专业咨询机构在对华联印刷进行全面诊断的基础上共同探讨该公司如何处置、如何调整 远卓管理顾问对华联发展股份委托意愿的理解，并据此提交本项目建议书 根据华联发展股份张冰副总经理的意见，全面诊断应当包括： 对华联印刷所在包装印刷业的基本分析和发展趋势判断 对华联印刷目前的经营管理状况及其设备、技术、质量状况做出判断 对华联印刷应当如何处置和调整提出框架性的对策意见 根据张冰副总经理的意见，全面诊断工作应当在项目启动后两个月内完成。 项目背景 中国企业对战略与管理的态度和管理咨询顾问的做法正在转变 中国企业对战略与管理的态度正在转变： 从追求时尚到（广告热、CI热、策划热、营销热、ISO9000热等）转向重视战略管理 从盲目崇尚理论到重视战略的可操作性：规划程序、企业实际能力、战略对管理团队的要求等 管理咨询顾问过去的做法： 学院派：简单地搬用国外的理论模型 行业调研公司的问题：只研究行业而不深入研究企业，对任何企业都提供同样的战略提案 从一个平面上考察战略，结果是企业要么全面出击而力不从心，要么仅从公司现有的核心优势出发制定战略，而放弃了对未来潜在市场机会的追求 项目背景 远卓的管理咨询方法 深入研究行业寻找市场机会及实现这些机会所需的能力和资源 深入研究客户找出能力与资源的差距 如何获得或建立所需的能力和资源？订立什么阶段性的目标 如何调整组织结构、营运系统、人员、激励机制等确保获得所需的资源和能力？ 制定阶段性的业务计划和预算的（包括预测的现金流量表、损益表等） 实施支持：在实施过程中提供指导，并随时根据实际情况的变化调整方案 研究和方案设计阶段 方案实施阶段 经过近10年在为中国企业提供咨询服务的经验，远卓顾问们形成了自己独特的咨询价值观： 工作目标：从追求“完美”的方案到注重客户的实际经营业绩 工作流程：从仅提供方案到参与实施支持（本项目暂不涉及） 视角：从静态到动态，强调客户如何随时间的推进逐步展开战略 变革建议：越来越重视小步快跑，确保客户不造成大的动荡的情况下完成必须的调整 战略哲学：从客户能力推动型转变为市场机会拉动和客户能力推动互动