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宁波韵升集团战略规划和管理模式改善最终报告PPT_165页

资料大小:677KB(压缩后)
文档格式:PPT
资料语言:中文版/英文版/日文版
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更新时间:2016/6/14(发布于浙江)

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文本描述
韵升集团战略规划最终报告—附录 附录1:考评与激励机制 附录2:八音琴业务分析 附录3:强磁业务分析 附录4:汽车电机业务分析 附录5:光通信业务分析 附录1:考评与激励机制 建立科学而公平的人才评价体系,韵升可以参考国际上成功企业通行的KPI业绩考评体系 三大基本功能 考核 定量地实现绩效考核 随时间进步的情况 分析、计划 分析工作问题的工具 计划工作的重点 汇报、指导 向上汇报的重点 向下指导的方向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统,是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化,提高业务水平。 KPI:KeyPerformanceIndictors关键业绩指标 韵升可由人力资源部牵头来组织和实施KPI业绩考评与激励体系,该体系可分为三个步骤 公司KPI薪资结构与薪酬和季度奖计算实例 KPI考核对培训的支持作用 员工激励方案 工作要点 激励沟通 考核过程 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程 KPI评分流程 依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标: -对公司价值/利润的影响程度指标 -计算的可操作程度 -该岗位对指标的可控程度 考评标准的确定 实施考评 考评后的激励 韵升人力资源部门要掌握各种工作岗位的关键业绩指标(KPI)的制定方式 第一步:开发业务“价值树” “价值”树 资本回 报率 第二步:确定影响大的“关键业绩指标” 第三步:将“关键业绩指标”分配给有关经理 第二步:确定影响大的“关键业绩指标” 影响巨大的“关键业绩指标” 对效益敏感性高 与国内基准相比有相当大变化的潜在能力 落实到人的“关键业绩指标” 总经理 战略副 总经理 财务 总监 部门 经理 具体指标 000102 /例/ KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出——如某子公司总经理某月KPI评分标准表举例 实施举例 指标 销售额完成率 税前投资资本 回报率* 成本计划执行情况 项目开发计划执行情况 管理能力 远超目标超过目标 25%以上 超过目标 25%以上 低於目标 20%以上 超前计划20%完成,质量高,费用不超标 极高 超过目标超过目标10% 超过目标10% 低於目标5% 超前计划5-20%完成,质量较高,费用不超标 较高 达到目标达标 达标 达标 按照计划完成,质量较高,费用不超标 合格 远低目标1 低於目标25%以上 低於目标25%以上 超过目标10%以上 落后计划10%以上,质量差,费用超标10%以上 极低 低於目标低於目标10% 低於目标10% 超过目标5% 落后计划10%以内,质量较差,费用超标10%以内 较低 资料来源 集团 财务部 集团 财务部 集团 财务部 项目总监/总经理 总经理/项目总监 权重 10% 25% 20% 30% 15% 该职位可控指标, 且可以反映业绩 达到目标定为3分,为 高业绩者留有空间 以权重反映各指标 的相对重要性 沟通计划 工作总结 交流沟通 每月由总经理主持召开总经理会议,讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划人力资源部同时并行写出分析结果,实施激励方案,并在总经理会上通报各部门 收集业绩数据 收集取得KPI数据 依照评分表评分 由直接上级与员工进行个别交流 听取该员工的意见和对考核结果的陈述,充分了解本月经营情况 由总经理主持召开总经理会议,总结本月的经营情况,并制定下月度工作的具体安排 各部门按照下月度工作目标与计划开展工作 由直接上级通知各人员总经理会议决定,并进行必要的沟通 沟通奖惩结果 完成计划 韵升可以参照的KPI考评的具体实施流程图 注:以上实施流程是KPI考评的基本原则,公司可根据实际作相应调整,如韵升很强调企业文化在考评中的重要性,即可将企业文化的内容分解到各岗位的具体行动或业绩上来综合考评。