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宁波韵升集团战略规划和管理模式改善中期报告PPT_392页

资料大小:1004KB(压缩后)
文档格式:PPT
资料语言:中文版/英文版/日文版
解压密码:m448
更新时间:2016/6/14(发布于浙江)

类型:金牌资料
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文本描述
持续高速盈利增长 宁波韵升集团战略规划和管理模式改善中期报告 目录 执行总结 战略规划报告 集团管理模式报告 第一阶段 项目计划及培训 第二阶段 集团战略与管理模式框架 第三阶段 优化方案 第四阶段 最终报告 四天 六周半 一周 两周 时间 目标 工作 方法 制定项目的详细计划 向中高层管理人员介绍本次咨询项目的情况 韵升小组初步掌握战略规划方法 讨论会 项目启动会 人员培训 指导韵升项目小组完成集团战略规划框架 了解和评估现有的集团管理模式 拟定韵升集团管理模式的框架性方案 内部访谈、专家访谈 收集二手资料 讨论会 中期报告会 协助韵升完成集团战略规划 集团管理模式的优化和修改 讨论会 头脑风暴会 团队分析 集团战略报告沟通与完善 集团管理模式方案沟通与完善 报告会 讨论会 项目启动会 终期报告会 中期报告会 经过近两个月的调研、分析,远卓管理顾问组已完成前两阶段工作 战略规划的一般方法和工具 八音琴行业研究 磁性材料行业研究 汽车电机行业研究 光通信行业研究 资源能力评估与新产业投资 工作事项 具体内容 SCP模型 结合韵升业务的发展方向,介绍战略规划的演绎法 八音琴的发展与竞争性分析 磁性材料行业的现状与发展选择 汽车零部件行业的发展趋势 光通信元器件的关键竞争因素 韵升的现有能力评估 确定新产业投资的产业方向 战略研讨会 对韵升的中高层经理进行了约40人次的访谈 收集了韵升发展战略有关的约20余份资料 远卓管理顾问投入大量的时间来指导韵升项目小组完成集团战略规划 战略规划培训 (3人*3天=9人天) 指导并参与行业分析 (4人*20天=80人天) 工作组 韵升内部调研 -组织 -战略计划 -人力资源 -投资管理 管理模式成因分析 工作事项 具体内容 韵升高管理访谈 总部部门经理访谈 下属子公司经理访谈 收集阅读韵升集团管理文件 韵升的成长历程与管理模式分析 韵升的企业文化与管理模式分析 韵升的现行战略与管理模式分析 远卓管理顾问对韵升集团的管理模式进行了充分地调研诊断 管理模式诊断 (2人*20天=40人天) 工作组 韵升发展战略 韵升执行的基本战略 集团管理模式改善 工作事项 具体内容 发展模式选择,投资相关多元化 产业方向选择,现有业务延伸与核心技能延伸 基本战略选择 集团组织微调,相关岗位职责变更 人力资源管理原则 战略计划管理原则 投资管理原则 基于行业分析和现状诊断,远卓管理顾问完成了集团管理模式的框架方案并指导韵升小组制定了战略规划草案 战略 (2人*10天=20人天) 管理模式 (2人*10天=20人天) 工作组 目录 执行总结 战略规划报告 集团管理模式报告 战略规划报告结构 评估公司发展模式 核心能力与新产业方向 发展战略建议 现有业务分析与评估 公司发展有机会拉动型和战略推动型,韵升三项核心业务的发展基本上属于机会拉动型 机会拉动型 战略推动型 企业的发展主要依靠抓住一些产业机会,这些机遇往往是企业无意中碰到的。 企业进入该产业是并不是从自身的资源能力出发来进行决策的,即该产业机会可能对绝大多数企业都价值。 企业在进入该产业时往往并不具备本行业的核心技能,但成功的企业往往在发展的过程中形成了竞争优势。 弱点是,投资失败比率很高,即使不失败也会导致公司业务过于分散。 多存在于企业发展的初期。 企业的发展主要依靠抓住一些产业机会,这些机遇往往是企业主动搜索得到的。 企业进入该产业是从自身的资源能力出发来进行决策的,对于与自己的资源能力相差较大的行业一般不轻易投资。 企业在进入新的产业要服从于整体战略,有些无意中碰到的机遇型产业,如果与整体战略有冲突企业也不会进入。 投资失败的比率较低,一般会与公司的现有业务发展产生协同效应。 稳定成长的企业必须有清晰的战略,来推动公司持续增长。 韵升集团 机会拉动型发展的直接结果是公司现有的三大业务互不相关,能共享的战略资源很少,却提高了管理成本 三大业务属于完全不同的产业 -玩具行业 -磁性材料行业 -汽车零部件行业 能共享的战略资源很少 -不能共享营销渠道 -不能关键技术 -不能共享核心经营人才 由于公司规模不大,集团管理上仍适合操作导向型,这在很大程度上浪费了主要管理层的智力资源,提高了管理成本。 三大业务都有自己的核心竞争优势,但共同的仅有企业文化一项。 资料来源:韵升内部访谈