华夏银行绩效项目终期汇报 目录 一、项目进程与成果 二、绩效管理体系概述 三、绩效管理体系内容 四、绩效管理工具介绍 五、绩效管理实施障碍分析 在总行各位行领导和部门的大力支持下，通过持续不断的沟通修订，及人力资源部与项目组的密切合作，完成了绩效管理体系设计和绩效指标库设计的工作 周 步骤 阶段一 体系建构 阶段二 指标库建立 最终汇报项目启动 绩效管理体系初稿 制度修订3制度沟通 部门指标分解 岗位指标分解 指标库沟通 指标库修订 通过不断的沟通修改，完成以下项目成果 目录 一、项目进程与成果 二、绩效管理体系概述 三、绩效管理体系内容 四、绩效管理工具介绍 五、绩效管理实施障碍分析 绩效管理是一个控制系统，包括正反馈系统和负反馈系统，通过控制系统的运转保证组织绩效的不断提升 绩效管理就是通过绩效计划、实施、考核、结果使用四个阶段的循环，不断提升的组织绩效持续改进过程 绩效计划 1、明确岗位职责 2、确定岗位目标 3、制定个人工作目标 1、季度考核 2、半年考核 3、年度考核 绩效考核 反馈改进 1、指导反馈 2、结果运用 3、确定个人发展目标 4、明确个人改进方向 绩效实施 1、日常监督与提醒 2、指导与沟通 3、考核信息记录 人力资源部组织 各部门实施 被评价人沟通确认 只有将绩效管理的体系和工具技术在一起才能发挥最大作用 “制度大于技术－吴敬琏” “能攻心则反侧自消，从古知兵非好战－成都武候祠对联” “不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思” －－没有科学的绩效管理体系与流程对人性进行控制与把握，再好的指标体系也不能发挥作用 根据前期访谈和资料分析，项目组认为华夏银行现行绩效管理体系存在以下几点不足 标准模糊 在工作标准不能确切衡量时，导致考核人难以公正衡量下属表现，员 工规避责任 奖惩依赖 员工绩效改善依赖于奖惩制度，改善绩效的动力来自于对惩罚的惧怕 和收益偏好 过程缺乏 关注结果而对过程关注不足，依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对过程的控制和督导 主位缺失 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任，实际 上绩效管理是管理者本身最大的天职，而不仅仅是业绩的评价者 新华信本次绩效管理体系设计的四个原则如下 建体系 从绩效考核到绩效管理循环 强调管理者在其中的主体位置，使绩效管理成为管理者的绩效提升工具 拟标准 绩效指标库逻辑分解，由上至下再上的充分沟通 严格的定量、定性指标计算方式 科学的计算、归档方法 量表的运用 主位缺失 标准模糊 抓过程 强调前期计划 强调过程指导 强调信息记录 强调事后反馈 基层岗位强调行为规范与过程要求 重结果 以业绩结果为导向，加强对高层岗位的结果控制机制 根据业绩结果进行绩效分析指导，以达到组织绩效提升效果，而不仅仅是奖惩手段 过程缺乏 奖惩依赖 全年可分为四个大小循环，每个循环都由绩效管理的四个阶段组成，在结果导向的同时强调过程控制 控制点1 季度循环 控制点3 季度循环 控制点4年度循环 控制点3半年循环 绩效管理绝不仅仅是公司高层或人力资源部的工作，而是各级管理者天然的职责与每个员工应尽的义务 高级管理层： 体系的推动者 最终的决策者 人力资源部： 制度的制订者 技术的传播者 工作的组织者 部门总经理与室经理层： 绩效管理的执行者 部门总经理与室经理层： 团队绩效提升的责任人 一般员工层： 个人绩效提升的责任人 目录 一、项目进程与成果 二、绩效管理体系概述 三、绩效管理体系内容 四、绩效管理工具介绍 五、绩效管理实施障碍分析 目录 一、项目进程与成果 二、绩效管理体系概述 三、绩效管理体系内容 1、绩效管理的组织 2、绩效管理实施流程 四、绩效管理工具介绍 五、绩效管理实施障碍分析 绩效管理的组织包括四大内容 机构设置 考核结果综合运用于绩效工资、人员异动等方面 结果运用 考核内容分布 关系分解 在不同控制点分别对业绩、态度和能力进行考核 直接上级考核制，更高一级管理者有权审定 设立绩效管理实施的层级权责分工 绩效管理的组织