上海市有线网络有限公司企业文化诊断报告 北大纵横管理咨询公司 机密 导读：【项目背景——问题揭示】 项目背景 文化诊断 文化建设 问题揭示 影响分析 文化——为什么？ 为了企业生存与发展的需要，上海有线发动了一场变革，走出了停滞的阶段。变革是否能够成功取决于三个非常重要的方面：制定战略、坚定执行、解决冲突 执行 战略 思想 冲突 坚定的信念 基础管理技术 内在情感 合理的承诺 清楚的描述 行为敏感度 优良的种子选手 上海有线的变革不仅仅是行业领域的拓宽，更为重要的是在股东方新的要求下，跳出上海的局部视点，站在更高的平台上眺望网络运营的远景；因此上海有线的变革必须要求公司内各个环节与之紧密相连，同变同进 因此对企业内部各个环节都提出了更新更高的要求，在变革历程中，如何把握各个环节的进程和关键节点，成为变革成败的关键 目前上海有线的战略思路已经明晰，组织正在调整，变革进程相对大多数国有企业来讲比较迅速；但以前的管理基础决定了员工对变革后的工作方式无法迅速适应，在执行上出现诸多问题 接受命令执行任务时形似而神不似，关键环节执行不力 执行 战略 思想 冲突 原有的人能力不适合新的岗位要求，对新人能接纳程度存在困难…… “老员工”仍用旧方式执行新任务；“新人”难以适应非市场化企业运作 过去的管理基础薄弱，一些管理陋习根深蒂固，给现代企业的科学管理体系的建立带来难度 … 例如：按照自己的方式行事而忽略组织原有的行事方式会招致很多不满，我们在进行一组交叉分析的时候发现一个很有代表性的数据例证 100% 有60.2％的员工认为目前各部门之间的责任界定“不太清楚，需要边摸索边干”；13％的人认为“混乱交叉的岗职很多”。按部门细分这些员工，我们发现新成立的部门或者被赋予新的职责的部门中，员工对此问题的感受颇深。 如果员工认为“公司内需要合作的各个部门责任界定不清”，那么相应也应该在日常工作中感到“公司内部处理日常事务无序”；但是在某个部们出现了极端的反例。 行事过程中过少的考虑其他人也会招致不满，无论新成员能够为公司创造多少效益都会被“不满”湮没，因为他们的行为伤害了组织中其他成员的“职责自尊”，尤为重要的是，被伤害的人包含相当一部分新成员 从组织行为的常规分析来看，有两种可能：一是这个组织的人员在回答问题时都没有用心。（显然这个可能出现的几率极小）另一个就是：这个组织内的人员工作时没有受到“无序”的影响。从目前内部普遍的观点来看，岗职交叉混乱的状态比较严重，在这种的情况下不受到“无序”的影响，应该是习惯按照本组织的方式行事且一贯奏效，因不太考虑协作者的工作流程和职责，故而感觉不到事务处理的无序。 这恰恰验证了访谈中从多个渠道听到的对这个部门的不满：提前进行协调沟通的意识不强，主动告知做到不充分。 该部门中90％的员工认为“需合作的部门之间责任界定不清”，却没有一个人认为“公司内部日常事务处理无序” 导读：【项目背景——影响分析】 项目背景 文化诊断 文化建设 问题揭示 影响分析 文化——为什么？ 文化差异对变革影响是非常重要的，一个人的文化背景对他做事的执行情况几乎起着最后的决定作用。它既可以促进变革，也可能成为变革的阻力；因此变革期统一企业文化势在必行 有效地合作 无效地合作 共同的奋斗目标、清楚的组织结构、确定的工作关系 缺乏共同的目标，含糊不清的组织结构、内耗 把文化差异看成一种威胁 不信任感和焦虑感在增强 工作目标无法实现 文化差异激发大家共同学习 增进了解和信任 有效地合作 良性循环 恶性循环 文化差异 价值取向 经营哲学 变革的压力 决策过程 工作实践 企业的问题从访谈和问卷两方面都有统一的表向体现——员工认为目前管理上存在的最主要问题是“各部门协调不畅推诿责任”、“缺乏人才环境留人难”、“各部门职责不清晰有交叉” 4.6％ 16％ 20％ 22.6％ 28.3％ 28.6％ 29.4％ 32.3％ 32.8％ 34.1％ 49.7％ 52.8％ 56％ 其他 新老员工之间沟通不畅 员工素质不能满足公司发展 领导者决策集中于个人 权力过于集中于公司领导人 公司战略不清晰，没有细化 缺乏人才发展的环境 上下级沟通不畅 内部管理跟不上公司规模扩张 骨干人才缺乏凝聚力 各部门职责不清晰，有交叉 缺乏人才环境，留人才难 各部门协调不畅，推诿责任 企业进行良好运作的基础是具有权责明晰的组织结构和管理机制；但是当组织进行变革，权责尚未到位的时候，沟通协作是保障企业继续开展工作的重要因素。 尤其是处于变革过程的企业，更需要良好的沟通来保障变革的稳定前行，否则可能会导致重大问题的发生！