中华商务绩效管理体系阶段性总结汇报（2） 中华商务联合印刷（广东）有限公司 CBHandsun深圳华盈恒信管理顾问有限公司 2006年2月23日 由于中华商务处于企业高速发展时期，多个管理系统仍处于完善阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的制定及分解，为中华商务公司开展有效的绩效管理提供整体思路。 本报告首先结合中华商务公司的情况对目标绩效管理体系进行介绍，然后重点对中华商务公司2006年的战略地图进行指标分解的介绍，提出中华商务公司2006年公司、各级部门管理人员的KPI指标内容，并提出实施绩效管理的思路与程序。 绩效管理是一个动态的不断改善的过程，一方面根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着中华商务公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度。 报告说明 KPI考评体系总体介绍 绩效计划 绩效辅导 绩效评价 绩效激励 2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议 目录 保证企业战略目标实现 绩效管理是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。 通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现部门整体工作方法和工作绩效的提升。 促进部门和个人绩效改善 作为利益分配评判标准 正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。 作为人员调整的依据 绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。 对重大管理问题设定考核指标，引起员工的高度关注并通过考核指标的牵引作用来达到问题的改善与解决，并为中华商务公司后期可持续性发展奠定良好的管理基础。 解决中华商务面临的重大管理问题 华盈恒信为中华商务建立目标绩效管理体系所希望达到的目标 平衡计分卡是把愿景、使命和战略转化为量度标准的一种方法，它将推动战略的实施。 所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。 为实现战略目标，必须将公司目标落实到每一个具体年度的经营计划中来。 客户 财务 内部 员工 驱动因素测量 结果测量 愿景使命 战略目标 年度经营计划 4个角度 为达成目标绩效管理咨询项目的根本目标，华盈恒信公司应用平衡计分卡对中华商务进行目标绩效管理体系进行构建 应用平衡计分卡作为绩效管理工具并以此制定战略地图，将20个战略主题作为中华商务2006年经营管理的重点目标体系 关键绩效驱动因素 中华商务正处企业高速成长阶段，发展的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素。 中华商务客户的个性化需求明显，订单呈现多批量、小批次的特点。 目前中华商务需要考虑与解决的问题是：首先大力开拓市场，提高销售额与利润水平并使其同步增长。其次满足订单的准时交付，提升客户满意度。再次实施降本增效，开发获利渠道。最后使传统产业融和到现代信息技术中去，提高企业的信息化管理水平。 业务战略和业务模式特点 对公司绩效、部总绩效和各部门绩效均使用KPI考评指标对业绩进行考核和管理。 首先在高层和中层和基层管理人员开始实施KPI绩效考核体系。 绩效管理体系不能包罗万象，期望通过绩效管理体系来解决企业经营发展过程中存在一切问题是不现实的。因此，对绩效管理体系具有正确的认识态度是顺利实施的前提。 将绩效的结果与薪资/激励进行挂钩是绩效管理体系得以顺利实施的保障。 绩效管理体系初步建议 通过绩效管理体系的设计，引导公司实现战略目标及年度经营重点。 关键业绩指标应当围绕企业高速发展时期需要解决的经营管理问题为切入点，并根据实际的状况进行动态调整和修正。 绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得。 通过绩效管理体系的导入，夯实并带动中华商务基础管理的建设与提升。 绩效管理体系设计要求 华盈恒信根据中华商务的业务战略和业务模式的特点，提出相应的绩效管理建议 可操作性 逐步完善 改进提升导向 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升差别性 不同考核对象的考核内容有所区别中华商务绩效管理体系的设计遵循了四大原则 绩效管理方案设计思路 年度绩效考核使用业绩、能力、态度三类指标 目录 KPI考评体系总体介绍 绩效计划 绩效辅导 绩效评价 绩效激励 2006年中华商务主要岗位的KPI指标和实施考核建议