金德实业五金有限公司 CBHandsun深圳市华盈恒信管理顾问有限公司 基于BSC的战略执行体系构建 ——金德绩效管理系统思路方案 目录 一、金德集团战略、目标及执行体系 二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建 三、金德实业战略绩效指标体系设计 四、经营计划与绩效考核流程 五、绩效结果的应用与实时监控 六、绩效体系待解决问题及实施规划 通过第一阶段共同努力，金德明确了集团未来发展战略 概要：金德集团未来五年战略规划可简称为“1334战略规划”：1年变革，3年上市，2011年实现销售额30亿，培育4大核心竞争能力 “1”：1年变革 “3”：3年实现上市 “3”：2011年实现30个亿的销售额 “4”：培育金德4大核心竞争能力 “1334战略规划” 为有效实现金德的“1334”战略，金德管理团队进一步确定金德集团未来五年的重点工作规划及各年度目标 战略、目标确定后，金德面临着艰巨的战略任务，如何确保集团战略获得有效的执行，需要分析战略执行中的困难与原因，并建立和完善战略执行体系及配套措施 分析企业战略执行中的困难与原因 建立集团战略执行配套体系 战略管理组织 目标制定、计划、监控 选择适用管理工具完善金德集团战略执行体系 建立所需核心竞争力 关注长期与短期结合 在金德建立执行性企业文化 塑造员工思维模式 有效促进员工提升能力 设定目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划 没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 缺乏合理的业务流程及称职的员工 缺乏实时监控和报告 没有将结果与绩效考核挂钩 90%无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执行体系，在各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好 金德集团的战略执行体系，应由集团主导，组建战略执行管理部门，坚持两手抓，在绩效体系和执行文化上同时推进 集团构建 部门职能/职位设计 管控体系建立 BSC战略执行体系/行动计划 经营目标管理 薪酬体系 战略监控、战略检讨与执行体系完善 战略规划 聘用管理 长期激励 股权收益 资源调配 战略框架与目标 执行文化 经营检讨 愿景 价值观 行为标准 经营单位业绩管理 线效计划 线效沟通 线效考核 线效结果应用 员工思维改变 沟通、培训 倡导 我们建议金德集团完善集团管控与金德实业绩效管理系统同步进行（参见集团建议书），通过以下工作确保金德集团沿着既定的战略目标迈进 1、进行战略明晰，制定战略规划 2、根据集团的战略确定合适的管理模式 3、完善集团组织结构设计 4、依据发展战略，重新确定部门定位和部门职责 5、确定关键岗位职责，编制关键岗位说明书 6、进行核心流程规划设计 7、将战略目标进行有效分解，通过经营计划在金德实业建立目标分解体系 8、进行绩效管理体系设计，有效促进员工提升能力 9、进行薪酬体系设计 10、进行长期激励及职业通道设计 11、建立企业文化，完善员工培训体系 12、完善相关的流程制度 确保战略执行与经营目标管理有机结合 我们建议通过引入平衡计分卡BSC工具将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向 业绩提升 降低成本 争取技改资金 寻找战略性资本 客户关系的拓展与提升 客户满意度 加速量产 强化军品研发 推进信息化建设 HR体系推进实施 提升质量安全保密工作 推进流程制度建设 高新区厂区建设 推进企业文化建设 技术改造与创新 设备升级与维护 加强渠道建设 推进工厂景观规划与实施 推进合作研发 治理结构的完善 通过建立金德集团层面战略地图，将各个战略主题分配到各分子公司，行成有效的方向指导和监控体系 华盈恒信举例 以BSC为工具加强集团对下属企业（经营单位）指导和管控，并可针对各公司不同情况构建指标体系监控和业绩指标 华盈恒信举例 集团指标下达 根据BSC为各公司设立仪表板，对各公司经营管理和战略执行有效的实时的绩效监控，并可根据指标综合反应决定管控措施和介入程度