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万家乐燃气具(热水器)公司第二阶段工作总结PPT

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更新时间:2016/5/19(发布于广东)

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文本描述
华盈恒信管理顾问有限公司 CBHANDSUNMANAGEMENTCONSULTINGCo.,Ltd. 广东万家乐燃气具有限公司 第二阶段工作总结 深圳北京成都 前言 第二阶段的工作内容是建立万家乐的战略地图,根据战略地图分解公司各中心、部门、科室的关键业绩指标。 本阶段是咨询项目的工作重点,顾问共投入了38个人日,现场工作时间14日。 本阶段工作得到了万家乐行政中心、人力资源科、KPI项目小组的大力支持。其间,为了保障项目的顺利进行,保证所找到的指标更贴近于现实,行政中心领导、万家乐项目小组与顾问事前作好准备,将所有的指标都研讨一遍。本阶段中,项目小组经常与顾问一起加班,顺利的完成了指标的寻找与定义工作。 本阶段中,顾问共进行了2次培训。再此基础上与万家乐项目小组与公司的12个部门、中心的总监、部长、科长进行了KPI的研讨。在讨论KPI的过程中,得到了各层领导的广泛支持,所有副总经理、总监副总监、正副部长、科长都参加讨论。其中,行政中心、生产部、物流部、市场部、财务部按照要求事先自己内部讨论了指标,带着讨论的结果再与顾问商讨。财务部、售后服务部事先与顾问进行了沟通。 上一阶段的工作回顾 华盈恒信于2005年3月21日正式启动万家乐项目,对万家乐进行了为期四天项目导入调研。在万家乐公司高层领导的支持下,在项目小组及广大员工的密切协作配合下,通过问卷调查、员工访谈、资料调阅等方式华盈恒信对万家乐的企业文化特点、企业发展历程、组织结构特点、职位设置、历史财务状况、员工心态、绩效管理现状与薪酬分配现状进行了充分的调研,并向万家乐高层管理人员提交并汇报了———2份《建立绩效管理系统咨询项目调研报告》 在访谈过程中我们发现,万家乐公司部分员工缺乏业绩理念,包括管理干部对绩效管理的认知不够清晰,这样将导致员工不知道为什么进行绩效考核、考核什么、怎样考核的问题。一旦建立绩效管理体系并进行推动实施时,员工会有这样那样的问题进行质疑,怀疑绩效管理体系对业绩提升的有效性、科学性、合理性,从而在执行过程中采取“上有政策,下有对策”的态度,致使绩效管理流于形式。为此,华盈恒信从加强绩效管理的理念入手,进行了2次科室以上管理干部参加的绩效管理培训。华盈恒信始终认为只有观念的转变,才能带来行为的变化。从后期各中心、部门提交的指标的质量及其在指标研讨过程中的参与程度可以看出,华盈恒信公司对万家乐公司中层管理干部的绩效管理培训,可以说达到了培训的目的。 本阶段工作回顾——绩效管理培训 华盈恒信公司首先与项目小组成员之间就各中心、部门、科室的绩效考核指标进行了内部讨论。此次讨论,一方面使咨询顾问更加明确、了解到万家乐公司的实际运作状况,另一方面研讨也促使项目组成员更加熟悉公司的业务内容。与此同时,咨询顾问对项目小组成员进行了管理知识的传递。 华盈恒信公司咨询顾问在与五大中心、九大部门、33个科室的绩效考核指标进行研讨时,充分考虑到不能孤立的看待每个中心、部门、科室的绩效考核指标,绩效考核指标应从系统的角度、从大流程的角度分析与论证。每个中心、部门、科室业绩的完成和提升,都必须得到其他相关中心、部门、科室提供的帮助、支持与协作。因此,针对每个科室的考核指标,从帮助、支持与协作的角度上都对其他的科室设定了相关考核指标。 华盈恒信公司咨询顾问经过48人/日、18天的艰苦工作并与万家乐公司五大中心、九大部门、33个科室的绩效考核指标充分讨论后,向万家乐公司提交了《绩效考核指标汇总表》 本阶段工作回顾——绩效指标研讨 本阶段的工作过程汇总 战略梳理 培训与 作业布置 指标内 部研讨 指标研讨 反馈与修订 万佳乐05年度战略地图与战略主题说明 成果 采用的 方式 顾问与万家乐项目小组共同研讨; 进行了二次培训。分别为《绩效管理》《指标建立》 各部安要求找KPI 万家乐KPI词典讨论稿(一) 万家乐KPI词典讨论稿(二) 顾问先按照了解的情况为各部门、科室设立KPI词典 顾问与万家乐项目组共同讨论并修订万家乐KPI词典讨论稿二 万家乐KPI词典讨论稿(三) 顾问、万家乐项目小组与各部门、中心、科室共同研讨,顾问与项目组共同制定KPI词典 万家乐KPI词典定稿 将研讨的结果发给各个部门,提出意见并修订 本阶段之所以采取上述模式进行操作,是因为基于对万家乐企业文化,工作环境的了解。担心各部门不能按照要求找KPI,所以,顾问先找KPI,然后与项目小组讨论。2、担心各部门找的KPI不是重点,所以现行与项目小组进行沟通。从结果来看,这样的方式是合适的。不过,从整体的管理素质来说,万佳乐的经理的理解力与实际操作能力还是比较好。