机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 二OOO年十一月 强化组织架构，完善业绩管理和激励机制 上海柴油机股份有限公司 总结 岗位职责描述不清晰，部门设置不合理 组织结构层次过多 缺乏对子公司系统的管理 公司内部沟通协调机制弱 问题 明确部门责权，调整和加强有关部门职能 减少组织结构层次 公司统一由财务总监管理 通过考核与激励机制、简单明了的跨部门业务和管理流程加强部门之间的协作 建议 缺乏量化的关键业绩考核指标 缺乏透明、公开、严谨的业绩评估流程 业绩效果与人员升迁和薪酬基本脱节，缺乏优存劣汰原则 建立量化的关键业绩指标体系 建立透明、公开、严谨的业绩评估流程 将薪酬与升迁和业绩效果挂钩，提高浮动薪酬比例，拉开员工薪酬差距 组织结构 考核与激励机制 目录 上柴组织结构建议方案 上柴业绩管理流程建议方案 上柴激励机制建议方案 上柴人力资源计划设计原则 附录 主要岗位职责描述，关键业绩指标和激励方案 上柴目前的组织结构与最佳假设相比存在差距 上柴组织结构现状 设计目标/原则 关键成功因素 上柴表现 责权分明 简单明了 灵活应变 1.1 岗位职责描述清晰，责权分明 1.2 组织结构扁平化 2.1 汇报关系清晰 2.2 公司内部高效的沟通 3.1 职能部门功能模块化 3.2 有效的知识资源共享 3.3 职能部门的自主权和积极性 * 部门内存在的问题将在各部门组织结构分析中进一步阐述 上柴现有组织结构存在的问题* 现存主要问题 1.1 岗位职责描述不清晰，责权不分明 1.1.1 副总与部长职责重叠，汇报关系不清晰 1.1.2 技术中心和产品工程部职责划分不清 1.1.3 业绩考核职能分散在各个部门 1.1.4 工艺所和生产制造部技术中心的工艺部门职责重叠 1.1.5 没有对子公司根据战略吻合度和财务业绩进行区别管理，子公司管理分散在各部门，浪费了管理资源 1.2 组织结构层次过多 1.2.1 副总与部长职责重叠，产生了多余的管理层级 2.1 汇报关系不够清晰，越级汇报情况严重 2.1.1 部长同时汇报副总与总经理，甚至董事长 2.1.2 经理同时汇报部长和副总 2.2 公司内部缺乏高效的沟通 2.2.1 公司各职能部门协调沟通能力差 3.2 知识和信息资源共享程度低 3.2.1 各部门内对信息缺乏系统的管理，部门之间信息共享程度低 3.3 职能部门的自主性和积极性低 3.3.1 公司领导对部门工作的日常干预过多，部长的决策权经常有名无实 董事长 总裁 副总1 副总2 副总3 副总4 计划 财务部 副总5 总经理 助理 副总6 公司研 究员1 技术 中心 采购部 管理 信息部 市场 营销部 人力 资源部 规划部 伊维 公司 上柴 舟动 质量 保证部 产品 工程部 制造部 制造一厂 D114厂 冲压件厂 热处理 分公司 工程安装 分公司 制造二厂 柴油机 配件厂 铸造 分公司 增压器 分公司 运输 分公司 伊华 电站 博大 公司 柴发煅 造公司 伊发 公司 金山 钢套 南京 秣陵厂 子公司 上柴组织结构重组建议 建议主要变化 1.1 通过新的岗位职责书明确部门责权 1.1.1 合并副总与部长的管理层次 1.1.2 方案一：明确技术中心和产品工程的职责范围，技术中心负责产品性能改善和现有产品平台上的新产品开发，产品工程部负责变型配套产品设计 1.1.3 方案二：合并技术中心和产品工程部 1.1.4在人力资源中设置业绩考核处，统一管理业绩考核 1.1.5 工艺所从技术中心转移至生产制造部 1.1.6 子公司统一由财务总监进行财务管理，子公司董事长统一由总公司董事长或财务总监担任 1.2.1 将副总分配到具体部门任部长职务，进行部门管理工作 2.1 高层领导应通过管理程序进行管理，而不是对日常经营活动的越级干预进行管理 2.2 通过简单高效的跨部门核心业务流程的设置和关键业绩指标的设定，增强部门间的沟通和协调 3.2 通过核心业务流程中对信息规范系统的处理和传送达到信息资源共享 3.3 高层领导对下级的管理通过管理程序和关键业绩指标的考核，而不是对日常经营活动的具体干预 董事会 总经理 副总 人力资源部 业绩考核 薪酬福利 招聘培训 副总 财务总监 计划财务部 战略规划部 信息技术部 金山 缸具厂 南京 秣陵厂 伊维 伊发 上柴自动 博大 技术中心 产品工程 采购 副总 生产制造 副总 市场销售 质保 子/分公司 伊华 柴发煅造 冲压件厂 工程安装 分公司 增压器 分公司 运输 分公司 将来理想机构