金辉房地产项目预算及项目团队激励办法
（方案2）
目的：
为提高项目运作效率及项目团队工作热情，推进项目制管理和矩阵式组织运作模式导入，规范多项目运作下的项目团队激励和项目奖金提取办法，特制定本办法。
适用范围：
本制度适用于金辉集团直属项目公司或以多项目为主运作的区域公司项目奖金提取与发放规范。
项目奖金以集团在开发前期对该开发项目预算为目标，对超额完成目标部分实行销售超额奖励，项目赢利估算主要指标如下：
房地产开发项目财务报表之间的关系如下图所示。
公司
项目
投资额
投资回报率
目标利润
投资期
2006
2007
2008
福州公司
项目1
项目2
项目3
项目4
南京公司
项目5
项目6
连江公司
项目7
福清公司
项目8
项目系数计算
根据对项目评估的结果确定项目等级，每一等级对应一定系数，对项目评估的因素及所占权重如下：
投资金额
（万元）
权重
项目产品
类别
权重
外包
程度
权重
市场
因素
权重
地区
差异
权重201080000以上
100%
别墅
100%
自营
100%
新市场
100%
一类城市
100%
50000-80000
80%
多层
90%
外包
90%
老市场
60%
省内
75%
35000-50000
60%
高层
80%
代理
80%
福州
60%
30000以下
40%
小高
50%
项目产品类别中有多种产品混合的以产品比例折算
外包程度以内部标准算
市场因素指本楼盘是否属于重复型开发项目，如定位一致的二期
地区差异：资源和集团总部协助力度不一
项目等级划分及所对应的系数发下：
评估分数
81-100
61-80
40-60
40以下
项目等级
A
B
C
D
利润分配系数
1‰
0.8‰
0.6‰
0.4‰
项目组运作方式：
项目环节
投资策划
土地获取
项目策划
设计管理
招投标管理
施工管理
销售管理
各阶段系数
0.3
0.3
0.3
0.4
0.2
运作方式一
运作方式二
运作方式三
1、运作方式一、以一个项目组控制和完成整个房地产开发项目的全部工作，包括投资策划、土地获取、项目策划、设计管理、招投标管理、施工管理和销售管理的前端；
项目组的组织形式和核心人员不发生重大变化，阶段性工作的控制功能和协调功能全部由项目组的最高责任人来完成，项目组的最高责任人对公司的管理层负责。
项目策划和投资分析人员，在施工阶段，可以减少前期策划人员，增加施工管理的工程技术人员；
2、运作方式二、对整个开发项目实行分阶段的项目管理，将整个开发过程分为开工前阶段和开工后阶段进行分别管理；
开工前阶段包括投资策划、土地获取、项目策划、设计管理环节，开工后阶段主要包括施工管理环节和销售管理的前端，而招投标管理环节是两个阶段的衔接环节，两个项目管理组将在这个环节进行交接；
3、运作方式三、施工环节的项目管理
项目评价
项目奖金的预提发放