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太和-苏华达等中玻子公司项目案例资料PPT

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更新时间:2016/4/17(发布于河北)

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文本描述
苏华达等中玻子公司项目案例 项目背景——中国玻璃的资本神话 2001年 在原江苏玻璃集团的基础上,江苏苏华达新材料有限公司成立 价值创造,价格实现 “无退不入” 2005年 弘毅控股苏华达,成立中国玻璃 中国玻璃在香港上市 2006年 中国玻璃”迎娶玻璃行业七仙女“: 北京秦昌 陕西蓝星 乌海蓝星 威海蓝星工业园 威海蓝星股份 中玻科技 浙大蓝星 蓝星系 “蛇吞象”的故事 问题分析 各子公司都脱胎于老国企,虽然企业性质发生了改变,但从运营机制和企业文化来看,仍然是国企; 子公司普遍缺少完善的职位价值体系,职位层级沿用行政序列的模式,只强调层级,职责划分模糊,影响工作效率; 子公司的薪酬采用简单的与行政层级挂钩的方式,市场化程度不高,缺乏定薪依据,薪酬与职位业绩的关联度很低,员工对薪酬的满意度普遍比较低; 缺少系统的业绩管理体系,业绩管理等同于业绩考核,业绩考核主要体现在“罚款”,没有对员工形成激励; 各子公司之间虽然行业和业务流程相似,但组织结构、职位设置存在一定的差异,对职位、薪酬和业绩管理体系进行统一存在很大的困难。 问题分析 案例-某投资(集团)有限公司 总体思路 综合集团公司的对项目目标和实施周期的要求,以苏华达公司为设计重点,建立子公司的职位、薪酬和业绩管理体系,并以此为框架,在其他子公司进行宣贯和微调,最终建立起整个集团下属子公司的职位、薪酬和业绩管理体系,并形成统一的管理构架。 基于公司的发展战略、现有的组织架构和业务流程,选取基准职位,进行职位及职责的梳理,通过大量的现场沟通,使职位职责和相关要求在公司高层、中层和基层中达成一致; 组织公司高管和部分中层,组成职位评估小组,采用太和顾问的职位评估工具,对选定的55个基准职位进行评估,形成苏华达公司的基准职位矩阵,基于此,进一步形成全公司的职位矩阵; 基于市场数据和职位评估结果,对苏华达公司原有的薪酬数据进行整理和分析,并提出关于薪酬结构、薪酬水平、初套薪模型的初步设计方案,通过与高层的多次沟通和测算,确定设计方案,在指导苏华达公司完成套薪套档后,对薪酬方案进行了微调和完善并最终确定; 基于中玻一期的设计成果中的子公司业绩指标库,结合苏华达的业务流程,采用价值树和“目标-手段链”的方法,进行了公司级指标的层层分解,最终建立部门及工段级的业绩指标草案,通过大量的现场沟通和高层的确认,最终建立各部门及基准职位的业绩指标库; 苏华达公司主要设计方法 案例-某投资(集团)有限公司 培训先行,既注重技能的传授,又强调理念的引导 与集团、子公司各层级进行充分沟通,确保对集团及子公司实际状况及存在问题的充分把握,从企业内部寻求问题的解决方案 确保集团范围内体系的统一性和一致性的前提下,关注体系对子公司的适应性和可操作性 在集团体系框架范围内,进行子公司层级体系的向下、向深的设计和完善 对体系的落地实施进行周密的策划,并对实施提供辅导 子公司推广和宣贯策略 子公司实施要点 培训先行,先后提供了项目总体说明、工作分析职位说明书撰写、业绩管理、薪酬和业绩管理体系实施等方面的培训; 在子公司现有组织架构前提下,建立各子公司与苏华达的组织机构职能映射,以苏华达公司的职位价值体系为框架,对子公司的职位体系进行梳理,辅导子公司建立职位说明书; 统一各子公司的薪酬结构,并以2005年城市在岗职工的年平均工资为参考,平衡各子公司的薪酬水平; 以苏华达公司的业绩指标为模板,组织和辅导各部门建立业绩指标库,强调各层级对业绩指标的沟通,最终达成共识。 案例-薪酬结构设计 打破了子公司原有的基于行政级别的职位体系,建立了基于职位价值的新的职位体系,形成了标准的、规范的职位说明书,明确了职位职责,原有的责任不清、权限不明、职位设置冗余的局面得到了有效改观; 统一了子公司的薪酬结构,并形成了全国范围内的子公司薪酬水平管理和总量控制的标准; 统一了子公司业绩管理和考核的结构、模式和操作流程,并与薪酬体系形成有效的关联; 通过项目的运作实施,以及大量的培训和沟通,对子公司管理层的经营管理理念以及员工思想观念转变发挥了积极的作用。 案例-某投资(集团)有限公司 实施效果 关于集团化企业后期增值服务的设想 集团内的人力资源审计项目,定期(比如一年)对各成员企业的人力资源体系运行情况进行审计和指导 提供定期的一揽子人力资源管理服务,每年收取固定的服务费用,提供培训、薪酬报告、远程咨询、年度业绩考核等的综合服务 介入集团企业的资本链或者价值链,对收购目标或者候选的供应商(或其他合作伙伴)进行管理相关的审计或者相关评估的服务