战略规划、计划预算、并购后管理培训教材 思腾思特管理咨询（中国）公司 SternStewart&Co. 今日议程 战略规划、计划预算 概念和设计原则 爱默生电气案例分析 并购后整合 成功的合并后管理设计的基本方法 前3个月通常应完成的工作 今日议程 战略规划、计划预算 概念和设计原则 爱默生电气案例分析 并购后整合 成功的合并后管理设计的基本方法 前3个月通常应完成的工作 今日议程 战略规划、计划预算 概念和设计原则 爱默生电气案例分析 并购后整合 成功的合并后管理设计的基本方法 前3个月通常应完成的工作 企业战略、战略计划和经营计划、预算是密不可分的整体 战略计划 经营计划 预算 执行 管理报告 管理评估 管理行动方案 全面预算 反馈修正 战略 资本配置 推动 支持 这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成 战略活动 业绩评价与报告 经营计划 财务预算 战略形成 经营活动 战略计划 集成的战略规划、计划预算管理流程 BusinessUnit Strategy (Refreshed) Corporate Strategy (Refreshed) External Change Drivers Competitors Analysts Government Customers 业务单位战略 (更新的) 战略规划和目标 公司战略 (更新的) 外部驱动要素 竞争对手 产品 政府 顾客 Product Profitability BusinessPlan IT Business Plan Capital Investment Plan HR Business Plan 生产销售计划 信息技术业务计划 投资计划 人力资源业务计划 Marketing BusinessProfit CapEx R&D Headcount 经营目标 营销 业务利润 资本支出 研发 人力资源 分配目标 编制预算 Operating ExpenseBudget Service Contracting Capital Budget Product Revenues& ExpenseBudget 经营成本预算 损益和资产负债表预算 资本支出预算 产品收入预算 战略计划是总体业务计划流程的基石 战略计划的最佳实践 明确战略计划过程的重要性。这是定义整个企业目标，竞争优势资源、地位和结果的过程。长期的战略计划明确公司的战略方向和要实现的目标。 是基于对行业、市场、客户、产品和服务、竞争者,和自身优劣势的了解基础上建立的。相对于内部(25%)而言，更侧重于重于外部分析(75%)。 建立一个考虑自下而上信息汇总和由上至下的指导。计划一个反复协商的过程，为此要留有余地以协助建立经理的主人翁感和积极性。 由明确的管理人员驱动这一过程，通常是执行总裁 某公司战略计划会议纪要举例 参加人 执行总裁及执行委员会(包括CFO) 目的: 着手(或评估现有)SWOT(优势/劣势/机会/挑战)分析：公司内部的优势与劣势，外部的机会与挑战 评估业务目标 制定可衡量的目标 成果: 公司5年战略方向规划(定性)-业务计划的基础 公司年度预算目标--业务计划的基础 战略的主要构成 战略推动明晰的资本配置 活动 成果 CEO确定收入和价值创造的目标 —整体/明细 —业务单元/所有的CEO确定战略目标(增长来源、竞争、市场定位） 差距分析和价值期望 内部近期的财务和战略目标 业务单元确立明细的战略 —价值定位 —价值杠杆 —行动计划 完整定义的创造价值的业务单元战略 建立一系列战略事项—收入增长的来源 —竞争威胁 —行业发展/中断 建立业务单元战略,参照袭击者的分析，与企业发展部讨论自然的拥有者 CEO/业务单元讨论 就不同事项的讨论 前后一致的战略考虑 特定的人力来解决提出的事项问题 企业发展部综合业务单元的计划 —意义 —销售增长的来源 —资本配置 —关键技能 —通过并购弥补差距 CEO评估内含的企业战略方向 根据要求重新评审业务单元战略 企业战略规划-价值定位 —增长来源-资本使用 —竞争优势来源 —资本结构和资产负债管理 明确的战略选择的讨论；特定人力来解决企业事项问题 设定财务和 战略目标 建立业务 单元战略 评估讨论业务 单元战略 评估讨论业务单元 战略对公司整体 战略的意义 战略计划是战略的一部分 战略思考：灵感 对公司以及公司所在的行业和环境的创造性的、大胆的洞察 不仅仅停留在分析的层面并持续询问：然后呢 综合的过程 战略计划：任务 对客户、竞争者、成本结构和行业发展变化进行系统、全面的分析 需要分解，将复杂的问题分解成可以管理的内容 机会决策：运气 对无法预见的机会和问题进行有效回馈 对组织来讲，战略思考和战略计划成为习惯时，会比较多的进行机会决策