集团组织体系和管理机制项目组培训课程资料 2016年2月 第2页 议题 项目工作计划 整体思路 诊断结果 设计思路 2016年2月 第3页 2016年2月 第4页 环境决定战略，战略决定组织，但同时组织也反过来影响战略 2016年2月 第5页 为此，依据价值创造过程中所担任的不同角色，HC院二级核算单位可以分成三类 直接创造价值的主要业务部门 1室、熔铸中心、2室、3室、5室、9室、11室、12室、14室、15室、23室、25室、28室 2000年为HC院带来的收入占科研和销售总收入的93.2% 间接创造价值的主要业务部门 4室、6室、16室、21室、22室、科研厂、 2000年为HC院带来的收入占科研和销售总收入的3.4%，但是他们自身收入的62.3%来自内协 支持创造价值的主要业务部门 维修中心、动力厂 2000年为HC院带来的收入占科研和销售总收入的3.4%，但是它自身收入的69.3%来自内协 2016年2月 第6页 在对一些单位业务重新分析的基础上，将关系密切、业务关联性强的业务部门进行适当合并、定位 4室 14室 5室 9室 贵金属中心 涂料中心 理化测试研究室 直接创造价值的业务 可以明确地把他们当作利润中心来进行考核 4室 21室 在其内部有一个测试中心，专门进行常规测试 计量中心（16室）的测定业务 2016年2月 第7页 对直接创造价值的主要业务部门，应该采用直接面向市场的组织模式，以令其真正承担起匹配资源和发展业务的任务 利润责任中心： 直接创造价值的主要业务： 1室、熔铸中心、2室、3室、5室、6室、9室、11室、12室、15室、23室、25室、28室、新成立的涂料中心、新成立的贵金属中心、新成立的理化测试研究室 不但要对投入资源的使用负责，而且还要对收入负责，这个收入不仅包括产品的销售收入，还有科研经费的收入 根据责、权、利对等的原则，在要求这些直接创造价值的主要业务部门承担责任的同时，也要赋予他们相应的权力，主要是对部门内人员的调配权、考核权、部门内奖金分配权、一定范围内的采购权和一定范围内的管理费用支出权 2016年2月 第8页 院方可以通过权限、业绩、人员、信息等四个方面实现对此类二级核算单位的监督和控制 业绩控制 各利润责任中心 权限控制 人员控制 信息控制 院方有对各研究室负责人进行任免的权力 院方可以通过向研究室委派会计，进行财务监督 院方可以定期或不定期对研究室审计 院方可以通过收入、利润、费用、发表论文数、申请专利数来对其进行考核 对一次购买一定金额以上，或者一段时间内某个总金额以上的所有采购，都需要经过HC院的物质供应部 2016年2月 第9页 对间接创造价值的主要业务部门，他们的主要职责是为各利润中心提供服务和支持，是成本中心 成本中心： 间接创造价值的主要业务： 科信中心 科研厂 只考核其在经营活动中的费用支出，而不考核其可用货币计量的收入 他们的工作重点是提高服务的质量，以保证HC院核心业务的发展 这些组织拥有能够有效使用本单位生产经营活动的原材料、劳动力、资金和技术等资源的权力，即作业管理权。同时不对销售收入承担责任，也不享有对外经营权 2016年2月 第10页 对成本中心的考核，院方可以主要通过对服务的满意度和所花费的成本来进行 负责图书情报、网络维护、杂志出版 负责配合各研究室完成各类试样的制作 科研厂 科信中心 通过各研究室对他们服务的满意度，还有这些部门运作的成本来进行考核 2016年2月 第11页 对支持创造价值的服务性单位，如维修中心、动力厂，他们主要为价值的创造提供保障，可以归物业公司统一管理 维修中心负责HC院各类设备的维护，但是目前它的机关作风使接受服务的部门意见非常大 动力厂主要负责为HC院提供电力、能源、水暖等方面的保障 物业公司 物业公司与HC院各业务部门之间的业务关系以及引入的竞争机制将促使其服务质量的提高 2016年2月 第12页 调整后的业务部门组织结构图 科信中心 科研厂 科信中心 科研厂 核心的业务部门 支持性的业务部门 第四研究室 第十四研究室 第五研究室 第九研究室 第一研究室 第二研究室 涂料中心 贵金属中心 第一研究室 第二研究室 熔铸中心 第三研究室 熔铸中心 第三研究室 第六研究室 第十一研究室 第六研究室 第十一研究室 第十二研究室 第十五研究室 第十二研究室 第十五研究室 第二十三研究室 第二十三研究室 第四研究室 第二十一研究室 理化测试研究室 计量中心测定业务 第二十五研究室 第二十五研究室 第二十八研究室 第二十八研究室 第五研究室 第五研究室 第九研究室 第九研究室