用友软件绩效管理优化项目建议书 （原新华信管理咨询） 2016年2月6日 目录 一、绩效管理体系概述 二、绩效管理优化建议 三、绩效管理实施障碍分析 绩效管理是一个控制系统，包括正反馈（激励）和负反馈（约束），通过绩效计划、绩效实施、绩效考核和结果使用四个阶段的循环，持续提升组织绩效 绩效计划 1、明确岗位职责 2、确定岗位目标 3、制定个人工作目标 1、月度考核 2、季年考核 3、年度考核 绩效考核 反馈改进 1、指导反馈 2、结果运用 3、确定个人发展目标 4、明确个人改进方向 绩效辅导 1、日常监督与提醒 2、指导与沟通 3、考核信息记录 人力资源部组织 各部门实施 被评价人沟通确认 用友一直在关注和相对成熟的模块 用友尚不健全的模块 用友尚不健全的模块——绩效结果只与计提工资有关 用友较为简单的模块 我们建议，用友绩效考核全年分为四个大小循环，每个循环都由绩效管理的四个阶段组成，在结果导向的同时强调过程控制 控制点1 季度循环 控制点3 季度循环 控制点4年度循环 控制点3半年循环 强调各级管理者在绩效管理方面的天然职责与每个员工应尽的义务，而不是将其仅仅视作公司高层或人力资源部的工作 高级管理层： 体系的推动者 最终的决策者 人力资源部： 制度的制订者 技术的传播者 工作的组织者 部门总经理与经理层： 绩效管理的执行者 部门总经理与经理层： 团队绩效提升的责任人 一般员工层： 个人绩效提升的责任人 目录 一、绩效管理体系概述 二、绩效管理优化建议 三、绩效管理实施障碍分析 用友全年的绩效管理流程可细分为六个控制点，其中指导与反馈贯穿整个过程，以形成完整的反馈控制系统 一季度控制 半年控制 目标修正 三季度控制 年底控制 指导反馈 年初目标设定 以年度绩效考核为例，分为五个步骤 部门考核&分级 人员考核&分级 结果反馈与改进 结果运用 全公司目标审视 财务部统计全公司年度总目标完成情况 绩效管理委员会（总裁会、企划部、人力资源部）确定一类部门绩效级别分布比例 总经理级与经理员工进行述职 一级部门领导对所辖部门进行关键业绩指标考核 人力资源部汇总信息确定各部门绩效分级结果 绩效管理委员会审定绩效分级结果 考核人对被考核人进行考核 人力资源部按照考核得分确定总经理级人员及经理级人员绩效分级结果 各部门按照部门绩效分级结果确定一般员工绩效分级结果 考核人向被考核人反馈考核结果，制订改进计划 根据考核结果进行绩效提升辅导 人力资源部根据考核结果发放年度绩效工资 基本工资调整 进行人员岗位调整 制订年度培训开发计划 淘汰不合格员工 我们建议用友首先在绩效管理实施的权责方面进行分工，目前用友企划部、人力资源部在绩效管理上权责不明晰 人员 绩效管理体系决策权、修订权 部门绩效考核结果决策权 经理及以上绩效申诉的决策权 绩效考核整体最终结果决策权 总裁会成员 权限 干部人事变动决策的最终审定权 总裁会部分成员 企划部 人力资源部 各单位总经理 各单位副总经理 部门经理 部门副经理 部门绩效管理人员 岗位绩效管理人员 经理绩效考核结果建议权 基层员工绩效考核结果审核权 基层员工绩效申述处理决策权 基层员工绩效考核结果建议权 绩效管理体系提案、执行监督权 绩效考核结果审核权 绩效考核结果调整的建议权 绩效申述建议权 责任 绩效管理体系的推动 绩效管理体系实施监控 部门绩效提升辅导 单位绩效管理工作实施 日常指导与管理信息记录 员工绩效提升辅导 部门绩效管理工作实施 日常指导与管理信息记录 基层员工绩效提升辅导 全公司绩效管理工作推动 绩效管理技术推广 全公司绩效管理辅导 干部队伍绩效管理推动 同时明确和固化绩效考核的流程，以提高绩效管理的效率 各事业部总经理、部门经理、分子公司总经理年度绩效考核流程 在绩效考核内容上，我们建议以业绩考核为主，综合评价员工在工作业绩、工作态度和管理能力三个方面的表现 指标体系 工作态度 业绩：财务指标、工作业绩 管理能力（针对管理人员） 衡量各岗位员工 工作职责中的关 键部分完成情况 衡量各岗位员工 对待工作的态度 是否端正、积极 衡量管理人员是否具备胜任本岗位所必须的管理能力 绩效指标主要分为财务指标与非财务指标两类，对部门或岗位的工作要求需在组织结构确定后，予以进一步细化 例 公司组织结构确定之后，考核人需要和岗位任职人就考核指标的评价标准/考核要点作出详细描述，同时确认权重和目标值。