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和利时系统工程公司绩效考核管理规定工作指导培训材料PPT_33页

资料大小:120KB(压缩后)
文档格式:PPT
资料语言:中文版/英文版/日文版
解压密码:m448
更新时间:2016/1/31(发布于山东)

类型:金牌资料
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文本描述
内部资料注意保密 HOLLYSYS/人力资源部 和利时系统工程公司绩效考核管理规定工作指导培训材料 北京和利时系统工程股份有限公司 BEIJINGHOLLYSYSCo.Ltd 目录 一、基本规定 二、绩效考核操作程序 三、组织与分工 一、基本规定 (1)公司考核分类 中高层领导以述职方式考核 相关制度:《中高层管理人员述职报告制度》 包括副总裁、事业部总经理、部分职能部门部长等。 中基层员工以绩效计划及评定方式考核 相关制度:《绩效考核管理规定》 包括事业部副总经理以下(含)的所有干部、员工;部分职能部部长、职能部副部长以下(含)的所有干部与员工。 一、基本规定 (2)中基层员工考核形式分类 季度/月度绩效考核:指在季度结束时,由主管依据下属的个人绩效承诺而进行的考核。季度考核结果是员工年度综合评定的重要输入。 年度综合评定:指在每年年底,公司对员工的年度工作绩效、任职状况、劳动态度等进行的全面评价。 这两类考核的操作流程相同。其中1~3季度为季度考核、4季度做年度综合评定。 一、基本规定 (3)考核关系 参与考核的角色及其责任如下: 被考核者 与直接主管形成绩效伙伴关系,参与目标制定、自评等。 主管和员工共同承担绩效考核责任。 考核责任者 即被考核者所在部门经理/部长。承担按照要求考核的责任;原则上,对考核结果的公正、合理性负责,保证履行考核要求。 对矩阵式管理人员,是实施员工考核的牵头人。根据评价者的建议确定考核结果。 与员工形成绩效伙伴关系,员工绩效目标没达成,主管要承担一定的责任。 一、基本规定 (3)考核关系 参与考核的角色及其责任如下: 绩效评价者 一般为与被考核人有工作接口的人。或矩阵人员的项目主管。配合责任者,负责对员工的表现给出客观评价。 应客观准确、实事求是地评价被考核者的实际工作表现,基于事实与数据,不应依靠主观判断。评议人对评议内容的准确性负有责任。 考核复核者 对考核结果负监督指导责任;处理对结果有异议的事件。 若部门上级主管为公司总裁,该部门员工考核的复核者为公司人力资源部。 一、基本规定 (3)考核关系—季度考核 考核者 角色 一、基本规定 (3)考核关系—年终评定 一、基本规定 (4)考核结果的应用 考核结果应用于员工的薪酬、职位晋升管理、职业生涯发展、培训、出国考察等方面,具体应用公司会出台详细的管理规定。 二、绩效考核操作程序 分为三个阶段 期初:绩效目标制订 主管与员工就绩效考核目标达成共识,共同制定“个人绩效计划”。 期中:绩效辅导 直接主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。 期末:考核及反馈 是直接主管评价、上级主管复核、与员工沟通反馈意见的过程。 流程图 期初:绩效目标制订--填写个人绩效计划表 期初:绩效目标制订--如何填表? ××年×季度(月度)个人绩效计划表分为三部分: 确定目标,用考核指标表述 确定个人关键活动 个人任职 绩效考核强调员工的工作表现与工作要求相一致。 (1)确定目标,用考核指标表述 根据各职位说明书的KPI定义、以及公司KPI库确定考核指标、考核权重、目标值等。 指标的确定应符合SMART原则 SMART:明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的、有时间限制的 指标设置主要考虑职位应负责任、部门总目标、跨部门团队或业务流程应达到的最终目标、员工个人需改进和提高的方面。 (1)确定目标,用考核指标表述 工作指标一般设置3~4项。 定性的工作无法量化,可用文字描述。如“制造策略评审的执行情况”,也占权重。 坚持动态与发展原则。保持动态性和灵活性,绩效标准随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化;对于人的评价,立足当前和未来,用动态发展的眼光评价考核对象。 (2)确定个人关键活动 对每项工作活动进行规范,规定活动、活动的输入与输出。例如: 活动名称 输入 输出 物料风险投入评审 决策投入建议 决议 PM001模块开发 立项书、任务需求、开发计划 试制品 管理类 开发类 1#机组控制系统 工程任务书 自动投运、系统验收 工程类 员工培训 需求计划 培训效果 职能类 引导员工用正确的方法做正确的事,不断追求工作效果。 (3)制订个人任职要求 明确本职位必备知识和季/月度在任职上的改进计划。 本职位必备知识 包括公司发展战略、与产品相关的知识、专业理论与技能、管理理论与技能(如沟通与团队合作)、组织运做方式、工作流程、工作规定与指导等。 任职改进计划 达到通过提高员工技能以不断提高劳动效率的目的,强调干部对员工的培训。 计划设置因人而异,对改进结果要检查。 是基层岗位的任职要求、可以描述得更具体、更有针对性。 帮助下属提升能力,与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。