北海烟草绩效管理体系设计培训教材 绩效管理 定义：绩效管理是一个针对企业业绩、成效进行的循环管理沟通过程。在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 1.员工应该完成的工作； 2.员工所做工作如何为组织目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5.如何衡量绩效； 6.确定影响绩效的障碍并将其克服； 绩效管理体系模型 一、绩效考核希望达到的目标 规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力。 着眼于未来，对员工的行为进行牵引，用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。 提升各级管理者的领导水平，强调团队建设，分解目标与传递压力，实现全员经营。 建设以业绩为导向的企业文化，激励各级员工开发自我，挑战自我，帮助员工提高创造良好业绩的能力。二、绩效管理指标体系 设计要点 1、考核方案要实现的三个目标符合战略牵引要求。 简单、实用、操作性强。 可扩充性，能够随着企业发展而逐步增加功能，完善系统。 2、考核的组织管理系统业绩考核的最高权力机构为公司人力资源管理委员会（建议由目前项目组成员转换而成）。 本考核方案的考核对象是企业中层干部、普通员工。 公司的考核从上到下进行，考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。 主管对部门团队的整体业绩负责，部门的业绩指标就是主管的业绩指标。 目标管理法MBO （TheManagementbyObjectivesMethod）定义：由上级主管为每一个员工设定好详细可测量的工作目标，并阶段性地进行测评工作进展。此方法的指标体系可以根据各级管理目标直接确定，管理的综合效果好。 .组织目标－部门目标－雇员目标－ 评价标准－测评－反溃 关键事件法CIM （CriticalIncidentMethod）定义：由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。 提供了详细的资料，用以辅助测评，能为测评结果提供解释。 为被测评者继续保持优点，纠正缺点提供了依据。 强制分布法FDM （ForcedDistributionMethod）定义：预先设定得分档次，并且为各评分档确定人员比例。。 如：10%杰出者；A 20%优秀者；B 40%良好者；C 20%及格者；D 10%不合格E 3、业绩考核的指标体系1．根据北海烟草公司的实际情况和市场营销相关度原则将九大部门划分为四层 一层：营销中心； 二层：物流中心、专卖办、合浦局； 三层：信息中心、财务结算中心、人力资源 四层：办公室、安保科； 绩效指标体系以关键业绩类指标、工作目标类指标和综合评价类指标组成。 其中，（局）公司整体遵循全员业绩挂钩原则，各层（部门）业绩类指标权重系数依次等差递减；同时，工作目标类指标权重则依次等差递增；综合评价类指标权重各部门均为0。2．考核指标内容、权重及计算： 注1：有分属于部门、个人业绩的考核对象，用部 门、个人业绩数据代入计算；其余用公司总 体业绩数据代入部门、个人业绩计算，以下同 注2：本制度之绩效工资即工资构成中的生活补贴（浮动工资）。一层：营销中心的考核办法：（其他类推） 员工工资＝岗位工资（基本工资＋年工工资）＋绩效工资乘以年分解月计划完成绩效系数。 公式如下： 员工月工资=岗位工资＋绩效工资×绩效系数 绩效系数＝个人月业绩完成率×0.50+工作目标完成率×0.40+综合评价完成率×0。10 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划（以下同）设置业绩类指标的原则和意义业绩指标设置要遵循少而精的原则，按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其将主要精力紧紧围绕企业战略，克服工作中眉毛胡子一把抓的毛玻 3、工作目标类指标是直接主管对下级工作职责完成情况的主观评价。 它主要是工作职责（业绩指标之外工作职责）和能力运用等多类（3－7个）二级指标，可以由主管赋予不同权重。设置工作目标类指标的意义增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。 增加适度的主观评价，简化考核操作。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。