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华荣集团股份公司第一阶段工作成果汇报报告PPT_198页

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更新时间:2016/1/22(发布于安徽)

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文本描述
浙江华荣集团股份公司第一阶段工作成果汇报报告(讨论稿) (原正略钧策管理咨询) 机密 2016-1-22 说明 本报告是基于华荣地产业务未来发展需要提出的建议方案,不针对任何个人 本报告管控和责权界定是基于第一阶段组织结构方案基础上编制的 除非特别注明之外,本报告所称“集团”是指未来即将成立的“华荣房地产集团公司” 本报告所称“高管人员”包括“华荣房地产集团公司董事长、副总裁和总裁” 本报告所称“中层人员”包括“华荣房地产集团公司总裁秘书、总部部门总经理、总部部门总经理经理、项目公司总经理、项目公司副总经理、项目公司部门经理” 本报告所称“中高层管理人员”包括“高管人员和中层人员” 本报告所称“普通员工”包括“房地产集团公司中高管人员和中层人员之外的员工” 本报告中项目公司内部的部门或人员均加有“项目公司”,其他的部门或者人员均为华荣地产集团公司总部 2016-1-22 项目基本上按照计划推进 共13周时间 周24681012 阶段一 阶段二 阶段三 项目启动 战略梳理 绩效管理体系 咨询方案实施辅导 第一次汇报 管理调查 最终汇报 管控模式和组织架构优化 第二次汇报 核心流程优化 阶段四 部门职责和职位说明书 项目启动 咨询方案修改完善 制定流程相关制度及文档2016-1-22 目录 集团管控模式 房地产企业常见经营组织模式 标竿企业研究 华荣地产业务五年发展战略纲要 华荣地产业务管控组织方案 后续工作安排及工作思路 2016-1-22 集团管控常见的模式包括财务管理、战略管理和操作管理三类 2016-1-22 财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权,母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。 子公司一 财务部 人事部 营销部 子公司二 财务部 人事部 营销部 母公司 财务管理模式 2016-1-22 经营目标 管理手段 以追求资本增值为唯一目标 无明确的产业选择 核心功能是资产管理 将注意力放在财务指标数据的控制上,通过控制股权,支配被集团的重大决策,以达到资本控制的目的 总部人员精简,主要是高级财务管理人才,通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控,并且不断捕捉资本市场的信息,进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 应用企业 母公司不从事生产经营,财务管理型集团也没有一个特定的核心企业,也不对子公司进行战略方向上的规定 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 财务管理模式的特点 2016-1-22 财务管理型集团管控模式的优点和缺点 优点 母子公司之间的产权清晰,子公司成为完全独立的经济实体。 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好,母公司可增持;子公司发展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投资风险。 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制,减少了母子公司之间矛盾。 缺点 控制距离过长,信息反馈不顺畅。 母公司与子公司之间信息不对称,难以实施有效的控制。 子公司内部容易产生事实上的内部人控制。 母子公司的目标容易不一致,不利于发挥集团优势。 2016-1-22 子公司一 股东会 董事会 经理层 子公司二 股东会 董事会 经理层 母公司 战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司,利用股东会和董事会,使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。 集团管控模式之二:战略管理型 2016-1-22 经营目标 管理手段 追求资本增值与多元产业发展双重目标 有明确的产业选择 核心功能为资产管理和战略协调功能。 母公司在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置。 与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。 母公司不从事具体日常经营,通过掌握子公司股份,利用控股权,影响股东大会和董事会,支配被控制公司的重大决策和经营活动。 应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。 母公司根据外部环境和现有资源,制定公司整体发展战略,通过掌握子公司的控制权,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动,一般适用于相关产业企业集团的发展。 战略管理型模式的主要特点 2016-1-22 战略管理型集团管控模式的优点和缺点 优点 母子公司的机制是决策和执行分开,产权经营和产品经营分开,母子公司目标明确,可以实现子公司的激励。 母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内。 母公司专注于战略决策和资源部署,通过决策控制保证母子公司的整体发展方向,有利于发挥集团优势。 缺点 母公司配备人员较多,管理层次较多。 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。