阳光100置业集团有限公司营销体系绩效管理方案 目录 一、问题总结及方案设计思路 二、绩效管理方案内容 三、工作成果 通过管理诊断，明确阳光100营销体系在绩效管理方面的主要问题 简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强部分业绩考核指标设计不尽合理，未能得到有效评估绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向员工的晋升、培训等工作开展缺少依据针对管理诊断出的问题，分别采取如下解决思路 解决思路 问题 简单移植的绩效管理策略战略导向性、针对性不强 通过引入平衡记分卡（BSC），从财务、客户、内部运营及学习与发展角度将企业战略目标实施有效分解 通过绩效沟通的过程，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进， 通过考核ＫＰＩ指标，结合能力指标、态度指标形成绩效考核数据，为员工的晋升、培训提供依据 部分业绩考核指标设计不尽合理，未能得到有效评估 通过提取岗位关键业绩指标（KPI），建立衡量个人（部门）工作业绩的科学的标准 绩效管理过于偏重短期结果，缺乏中长期导向 员工的晋升、培训等工作开展缺少依据 正略钧策项目组对营销中心层面及各岗位指标设计进行了深入的分析 各部门岗位 营销中心层面 考核指标 设计 营销中心层面考核内容从哪些方面对公司战略形成支撑？ 是否反映了公司所关注的关键产出？ 公司的目标是否有效分解到各个部门？ …… 部门目标是否有效分解到每个岗位？ 关键产出是否有反映？ 态度、能力指标是否有针对性？ …… 此次，正略钧策设计的营销体系绩效管理方案基于以下三个目的 保证企业战略目标的实现 绩效管理体系起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高营销管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现营销组织整体工作方法和工作绩效的提升。 作为物质激励（工资调整、佣金奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。 成为管理者的有效管理手段 有效激励 目录 一、问题总结及方案设计思路 二、绩效管理方案内容 三、工作成果 垂直营销体系的绩效考核指标体系参考集团总体绩效方案的构成设计 营销中心层面平衡记分卡为结合岗位职责、阶段性重点工作等制定不同岗位的考核指标奠定了基础 内容 关键 首先明确该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容； 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点。这些关键点是绩效评估重点评估的内容 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来 对于定量指标列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于定性指标设计相应的表格，并明确表格数据标准 将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果； 评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度 每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人 KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出定量指标评估的内容 关键绩效指标评估体系建立包含有四大标准步骤，即确定关键绩效指标、设计定量定性指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程 基于平衡记分卡的KPI指标分解体系，首先对营销体系情况了解、分析，梳理出营销中心层面关键绩效指标 然后针对岗位特点设计关键绩效考核指标 评价分数通过确定不同的计算公式影响分数变化的幅度 超过努力值的封顶分数为12分 低于基准值的分数为0 基准值 挑战值 通过确定基准值、努力值影响分数变化的区间 当实际完成值<基准值时，考核得分＝0； 当实际完成值努力值时，考核得分＝12； 或当挑战值实际完成值努力值时， 考核得分＝10＋（2×(实际完成值－努力值)/(挑战值－努力值)） 当基准值<实际完成值<努力值时， 考核得分按照给出的不同线性计算公式得出。 具体的考核办法为： 对于大部分定量的KPI均设立基准值、努力值、挑战值三个考核标准，达到努力值即得满分，超过努力值将依据不同考核指标情况再获得两分额外奖励或按照新的计算公式得出分数，考核标准同考核分数的对应关系如下图所示： 12定量KPI的示意 努力值 定量KPI考核举例 俱乐部经理考核指标举例 定性KPI一般选取主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、全面性、有效性等要素）去衡量，并分别对每个指标描述出优秀、良好、合格、需改进四个档次 举例