机密 重庆机电控股集团十一五规划咨询项目管控模式及组织结构调整建议书 （原新华信管理咨询） 目录 1、调整背景 2、管控模式设计思路与原则 3、组织结构调整方案与步骤 附：集团总部职能部门主要职责描述 在总部层面，机电集团总部在管控及职能定位方面主要存在四大问题 机电集团总部职能及 管控存在四大问题 对控制性业务的发展缺乏统一高效的战略规划、指导及控制 财务管理职能有待加强，风险控制体系有待完善，集团资源控制力度较弱 人力资源管理需要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的创新，满足公司战略转型及管理提升的需要 资本运作能力弱，投融资能力及收购整合能力亟待培育和加强 在业务板块层面，部门设置缺失或虚位，既导致总部管理幅度过大，管控松散，也不利于板块业务资源共享和协调发展 董事会/董事长 监事会 党委会/党委书记 纪委 总裁 普惠公司 规划发展部 经济运行部 资产财务部 企业改革部 破产办公室 人力资源部 组织部 纪检监察室 党群工作部 党委副书记 副总裁 常务副总裁 副总裁 副总裁 办公室 （董事会办、总裁办、党办、信访办） 汽摩零部件板块 电工电器板块 通用环保板块 机床工具板块 军工电子板块 缺乏统一协调的运营管理层级。现有的产业集团要么如重汽集团近乎于存续企业，要么如通用集团的翻牌“集而不团” 十一五期间，集团提出了“做精做实，做强做大”的产业发展战略，准备逐步向产业集团转型 做大做强 做大做强机电集团需要总部对下属有关企业能做到强有力的管控，从集团层面整合、集中自身的优势资源，进而培育有核心竞争力的产业以及能力，而目前组织结构存在的散、乱等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路 做实集团 由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能 产业转型 机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式重新进行设计，适当集分权 提升效率 由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展 新华信认为，针对管控力度弱的现状，结合战略转型的需要，有必要逐步对集团管控和组织结构做出适当调整 分权 集权 业务门类繁杂 业务种类单一 直线职能结构 事业部制结构 投资控股结构 目录 1、调整背景 2、管控模式设计思路与原则 3、组织结构调整方案与步骤 附：集团总部职能部门主要职责描述 大型企业集团的组织结构一般有三种类型 集团总部 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 集团总部 产业集团A 产业集团B 事业部A 经理层 职能部门 职能部门 工厂 职能部门 职能部门 投资控股结构 事业部制结构 直线职能制结构 工厂 工厂 主要 特征 集团公司对下属公司以投资为目的，不参与产业运营 集团把相关的下属业务单位划归为同一事业部或产业集团，实现管理资源共享，事业部可有重点地参与下属企业具体经营运作 总部下属业务属同一产业 总部直接参与下属企业具体经营 生产企业 生产企业 为了逐步实现向产业集团的转型，机电集团应逐步向事业部制结构过渡 1、投资中心 2、利润中心 3、成本中心 集团总部 产业集团B 产业集团C 事业部A 职能部门 职能部门 生产企业 生产企业 生产企业 职能部门 职能部门 生产企业 生产企业 生产企业 生产企业 集团总部定位为投资中心，管控职能主要包括 战略管理 收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划 监控、评估下属企业战略执行状况 组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会，根据授权组织协调外派董事业务相关事宜 对总部和事业部之间的关键权限进行如下原则性的划分 总部 事业部 投资决策 审批事业部投资申请 组织重大投资机会的搜寻 对重大股权或资产投资项目，由总部牵头进行可行性研究 对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批 在限额内的投资决策权 战略管理 拥有对自己战略规划的建议权 负责事业部内部的战略执行监控及评估 总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属事业部业务战略方案的制定、过程监督和效果评估