用友软件公司组织改革咨询建议书 楚星融智咨询公司董事长首席顾问周辉 目录 第一部分:华为组织改革的案例 第二部分:对用友组织的建议 华为将始终是一个整体。 华为组织的建立和健全，必须： 1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。 4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 5、有利于培养未来人才，使公司可持续成长。 6、有利于集权和分权相结合，有效地实行委员会管理下的矩 阵管理。 7有利于以产出为中心下各职能部门的配合和协调 华为组织建立的原则 公司总部 97年华为的组织架构 培训中心 97年的情况 一：基本上以职能制为主 二：研发人员不断增加，给公司较大的成本压力 研发加强人力资源和职能部门的建设 在研发内成立四大职能部门： 总体办：技术协调，平台规划，技术评审 计划处：项目管理和成本分析以及技术规划 和计划的组织 市场技术处：市场与研发的统一接口 干部部：人力资源的建设和调配 三：市场部专门成立培训中心，对销售进行培训 当时存在的问题 1、产品战略不清晰，市场定位不准 2、对于新领域的投资评审不够，新领域关注不够 3、研发与市场脱节，各部门各自对本部门的这一段负责 产品开发周期长， 4、预研与产品开发和平台开发混在一起，销售不知道怎样引导客户 5职能部门与业务部门的管理脱节，尤其是人力资源与财务部门 今天的总体组织结构 知识产权部 研发的细分图 研发与行销管理委员会 研发管理办公室 产品线管理办公 室 研究管理部 中间试验部 技术支援部 业务部 业务中心 总体技术办 产品计划处 市场技术处 产品经理管理处 总体组 管理办 总体组 管理办 业务部产品线管理部 软件部 硬件部 测试部 PDT PDT PDT 项目管理处 市场部 营销管理管理委员会 总体演变思路 1，公司分为两大委员会，研发与行销委员会，营销委员会（后改为客户管理委员会），市场与销售分离，成立市场部，作为中场，沟通研发与销售。 2将原来的研发体系分为三块：预研，产品开发（R）与平台开发(V)。公司分为产品线和资源线，产品开发和预研和平台每年都有一定的比例，根据项目的开展来要求资源 4、将服务营销作为一个独立的绩效部门运作 5、在销售体系直销与分销分离，分销主要是管理渠道 提高国际销售的地位，将其独立于销售体系 每个体系强化干部部和成本分析部 与过去的变化 一:预研独立 二：产品开发与平台开发分离（V和R版本分离） 三：MARKETING成为公司的中场 四：建立强大原研发管理部门（包括：总体技术办 产品计划处，研发干部部，产品成本分析处） 这种组织保证下述目标的实现 一:基于市场需求做产品开发，V和R相对分离 二：按比例投入建设，保证了研发的均衡建设 三：产品线和产品经理对产品的全流程负责，有 一个横向协调的部门，这个部门的产品开发 的财务预算很严格 四：资源线对平台建设和人力资源负责，但要与 产品线配合才能有收入 五：各体系有人力资源和成本分析的专门的部门 几个问题的研讨 一：产品开发与技术开发为什么要分离，预研为何要独立？ 二：为什么要成立MARKETING？ 三：为什么职能部门要在体系内加强？ 四：产品部与事业部有何区别？ 五：为什么产品线管理办和产品部的职责要强化？ 产品开发策略 基于市场需求进行产品开发 基于产品平台的开发模式：改变产品开发模式，构建产品平台，建立“产品货架”（V版本） 缩短产品应市时间（TTM） 在不影响差异服务的前提下尽量共享以降低研发成本 基于公司级跨部门产品开发团队，开发“产品包”（R版本） 跨部门产品开发团队 加强开发管理、建立高效的开发管理平台体系 项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理 结构化产品开发流程 加强应用、技术及商业模式预研 必须在产品平台的基础上细分客户群构建产品 版本1 版本2 版本3 产品平台演进 版本4 特性1 特性2 特性3 特性4 特性5 特性6 特性7 特性8 特性9 特性10 新产品系列R1 新产品系列R2 新产品系列R3 从现有产品分离出产品平台 在产品平台的基础上细分客户群形成产品